A Lean jelentése és alapjai

A kiemelkedő teljesítményre képes vállalatok sikerének titkát már régóta kutatják szakemberek. Az egyik ilyen, évtizedek óta rendkívül sikeres és a piacon mások által is elismerten legjobb gyakorlatokkal rendelkező vállalat a Toyota.

 

A Lean fogalma és a módszer eredete

A Lean kifejezés John Krafcik-tól származik, aki az MIT-n végzett egy több, mint 90 autó gyárat magában foglaló kutatást 1986-tól 1990-ig, és 1988-ban jelentette meg a „Triumph of the Lean Production System” című cikkét az MIT Sloan Management Reviewban. A kutatás rámutatott, hogy a Toyota Gyártási rendszer termelékenység, minőség, rugalmasság és üzleti eredményesség tekintetében messze felülmúlta a többi gyártási rendszert.

A kutatás eredményeit James Womack és Daniel Jones foglalták össze 1990-ben megjelent „Machine that change the world” című könyvükben és ekkor fogalmazták meg a Lean filozófia alapelveit is.

A Lean menedzsment a Toyota gyártási rendszeren (TPS) alapuló vállalat vezetési filozófia és rendszer. A Lean szó szerint karcsút jelent, de itt ne egy sovány anorexiás szervezetre gondoljunk, hanem inkább egy fitt, veszteségektől, felesleges tartalékoktól mentes, versenyképes szervezetre.

A Lean lényege

A lean vállalat gyorsan, hatékonyan képes kielégíteni a változó vevői igényeket. Mint a sportoló, a lean vállalat is kemény, kitartó edzés munkával képes elérni ezeket az eredményeket, amely megkülönböztető képességét bármely pillanatban képes kamatoztatni.
A Lean menedzsment lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet.
Mára a Lean nem csak az autóiparban és gyártásban, hanem az üzleti élet számos más területén (bankok, kereskedelem, logisztika, gyógyszeripar, élelmiszeripar) is Best Practice-nek, legjobb gyakorlatnak tekinthető és a világ vezető vállalatainak többsége alkalmazza.
Számos nemzetközi kutatás szerint a Toyota Gyártási Rendszer, más néven Lean Menedzsment bizonyult a legsikeresebb megoldásnak, amely eredményesen ötvözi a vevő és a tulajdonosok szempontjából lehető legnagyobb érték előállításához szükséges módszereket és egy egységes filozófiai keretbe foglalja őket. A Lean menedzsment filozófia lényegét először Daniel James és James Womack foglalták össze a Lean szemlélet című könyvükben.
 

A Lean alapelvei

A Lean menedzsment 5 alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint:

• Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából
• Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket.
• Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot
• Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel: húzó rendszer kialakítása
• Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.

 

A Lean egy hozzáadott érték központú menedzsment módszertan.
 

Nagyon sok szervezet úgy gondolja, hogy a Lean menedzsment egy költségcsökkentési módszer, pedig a Lean menedzsmentnek nem a célja, hanem az eredménye a költségek csökkenése.
Elsőleges célja a hozzáadott érték növelése, amit néha ideiglenesen a ráfordítások növelésével lehet elérni. A hozzáadott érték központú (Lean) menedzsment és fejlesztés, azt jelenti, hogy azoknak a tevékenységeknek és erőforrásoknak az arányát növeljük a szervezetünkön belül, amelyek a külső és belső vevőink szempontjából hozzáadott értéket adnak (igényli, elismeri, hajlandó megfizetni a vevő).
Mi az, ami értéket teremt, mi az, amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elő, amire nincs igény, ha feleslegesen erőforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében.

A veszteség fogalma és típusai

Minden olyan tevékenység, amely nyersanyagot, erőforrásokat, időt, energiát és helyet használ, de nem járul hozzá az anyag és információ a vevő igényeinek megfelelő átalakításához. (És minden nem hozzáadott értéket termelő folyamat által felhasznált erőforrás, hely, idő, energia, anyag)

Veszteség, ha

• Hibásan végezzük el a feladatot, vagy selejtet gyártunk, újra el kell végezni egy feladatot
• Ha bonyolultan, több lépésben, több mozgatással, adminisztrációval végezzük el a feladatot,
• A párhuzamosan többször, újra elvégzett feladatok
• Ha túltermelünk, olyan tevékenységeket, feladatokat végzünk el, amit a vevő nem igényelt
• A felesleges készlet, felhalmozása (amiben lekötve áll a pénzünk)
• Az állásidő, a felesleges várakozás, amikor az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni őket.
• A ki nem használat kapacitások, terület, erőforrások, képességek
• A felesleges szállítás, mozgatás, utazás

Ezen veszteségek közül a termelő vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben és a selejtben van, ugyanis itt a költségek körülbelül 60% az anyagköltség.

A szolgáltató vállalatoknál, pedig a bér és rezsi költségek csökkentésében van a legnagyobb potenciál és azt vizsgáljuk, hogy a rendelkezésre álló kapacitások (emberi erőforrás, IT, terület) felhasználása térben és időben mennyire van összhangban a piaci igények változásával.
 

Lean menedzsment bevezetése
 

• A Lean bevezetés során a célunk nem egyszerűen a költségek csökkentése, hanem az erőforrások igényeknek megfelelő rugalmas és hatékony felhasználása. Ezért a Lean bevezetése során mindig a vevői igényből indulunk ki, és azt vizsgáljuk, hogy a szükséges anyagok, erőforrások, információk az igényeknek megfelelően, időben, a megfelelő helyen, megfelelő minőségben (állapotban) állnak-e rendelkezésre.

• Minden az ideálistól eltérő felhasználása az anyagnak, információnak és igénybevétele az erőforrásoknak veszteség.

• A Lean bevezetés képességfejlesztés, ami segíti a vállalatot a piaci igényekhez igazodó rugalmas és hatékony erőforrás felhasználásban.

• A Lean menedzsment rendszer számos építőelemből, részrendszerből épül fel, amelyek együttes eredményes alkalmazása hozhatja meg a várt eredményt (minőség javulása, nagyobb hozzáadott érték, veszteségek, költségek csökkenése, gyorsabb átfutási idő, gyorsabb készletforgás).

 

Lean menedzsment alapjait a megfelelő kultúra és a stabil működés megteremtése jelentik
 

A Stabil működés kialakítása során olyan állapot megteremtésére törekszünk, ahol szabályozottak és szabványosítottak a folyamatok, meg lehet különböztetni egymástól a normális és abnormális állapotot, tudjuk mikor kell beavatkozni a működésbe és képesek vagyunk a megfelelő teljesítményszintet fenntartani.

A gépek, eszközök, informatikai rendszerek rendelkezésre állnak a működéshez és zavarmentesen megfelelő minőségben képesek értéket előállítani (ennek megvalósítását a TPM – teljeskörű hatékony karbantartás rendszere célozza meg). A munkaterület, iroda tiszta rendezett, és logikus elrendezésű, alkalmas a megfelelő minőségi munkavégzésre (ennek megvalósítása az 5S rendszer bevezetésén keresztül történik).

A szállítók képesek megfelelő minőségben és időben szállítani az igényeinkkel összhangban (LSM – Lean Supply Management). A célok, feladatok, teljesítményértékek megfelelően, egyértelműen, egységesen kommunikálásra és bemutatásra kerülnek minden területen, hogy a munkatársak egyértelműen megismerjék és azonosíthassák feladataikat, a problémákat és ennek alapján képesek cselekedni (vizuális menedzsment).
 

A Lean bevezetés 3 fő oszlopa
 

A Lean bevezetés 3 fő oszlopát a húzóelvnek megfelelő JIT (éppen időre történő előállítás), a JIDOKA (hiba mentes automatizált működés megteremtése) és az emberek bevonása jelentik. A húzó elvnek megfelelően (amely egyik támogató eszköze lehet a Kanban alkalmazása), csak annyi anyag, információ áll rendelkezésre ott és akkor, amennyire szükség van, és a vevői igény beérkezésének üteme vezérli az előállítási folyamatot.

A JIDOKA lényege, hogy a hibák ismételt bekövetkezését és további hibák elkövetését úgy akadályozzuk meg, hogy a hiba esetén megállítjuk a folyamatot és feltárjuk a hiba kiváltó körülményeit, okait és igyekszünk a lehető legrövidebb idő alatt ki küszöbölni a problémát és olyan intézkedéseket (módszerbeli változtatásokat) hozni, hogy a hiba ne ismétlődhessen meg még egyszer. Ezért cél a 0 hiba, a hibamentes (problémamentes) folyamatok kialakítása.

A Lean bevezetés középpontjába a dolgozókat és a dolgozók bevonását állítjuk, ugyanis a vállalat teljesítménye az ott dolgozók napi munkájának eredményétől és az együttműködésük hatékonyságától függ (akkor fog működni a Lean egy vállalatnál, ha minden egyes dolgozó a Lean alapelvek szerint végzi a munkáját).

A dolgozók eredményes bevonása nélkül, akárcsak a vezetés támogatása nélkül a Lean menedzsment nem működik, kudarcra van ítélve.
 

A Lean menedzsment és a Kaizen

A Lean menedzsment fókuszában a vevő számára előállított érték áll, amelyet a folyamatos tökéletesítésen (Kaizen), a veszteségek csökkentésén keresztül napról napra igyekszünk növelni.

A Lean bevezetés motorját ezért a szervezet minden egyes szintjén megjelenő Kaizen tevékenységek jelentik, amelyeken keresztül haladunk az ideális Lean működés megteremtése irányába.

A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetőségeket kezeljük és a problémák felmerülését követően az érintettek bevonásával olyan módszerbeli és eszköz változtatásokat végzünk, amelyek megszüntetik vagy jelentős mértékben csökkentik a problémát.
A Kaizen nem más, mint a sztenderdjeink, folyamataink folyamatos tökéletesítése, amelyen keresztül a szervezet egyre magasabb teljesítmények elérésére és fenntartására lesz képes.

Az utóbbi években, látva a Lean menedzsmentet alkalmazó vállalatok sikereit, számos cég kezdett bele a Lean menedzsment bevezetésébe és ért el komoly eredményeket. Amikor egy ilyen komplex rendszer kialakításához hozzákezdünk akkor, nem csak az egyes részek alkalmazása, hanem azok összhangja és integráltsága is fontos.

Ha valaki elkezdi a Lean menedzsment bevezetését, akkor azt a meglévő vállalati stratégiával és rendszerekkel, illetve azok közé kell integrálni, ezért a bevezetés nem egy operatív feladat, amit ki lehet adni egy arra szakosodott munkatársnak, vagy szakembernek, hanem a vezetés stratégiai megközelítését és elkötelezett részvételét igényli.

Ehhez viszont olyan elkötelezett Lean szemléletű vezetőkre van szükség, akik értik a Lean alapelveket, ismerik a vállalat helyzetét és a piaci lehetőségeket és tudják, hogy mikor, mit, miért kell tenni annak érdekében, hogy növeljék a vállalat versenyképességét!

A Kvalikon Lean Master Programjában az elmúlt 2 évtizedben, több ezer vezetőt vett részt és több tucat vállalatot segítettünk a Lean menedzsment bevezetésében. Folyamatosan frissülő Tréning kalendáriumunkban megtalálhatóak a Lean képzéseink is.

 

LEAN MASTER program

Cégünk az elmúlt évtizedekben rengeteget tett a Lean módszertan és szemlélet elterjesztéséért Magyarországon. Ezt a cél szolgálja az évente megrendezett Lean Fórum - Folyamatfejlesztési Konferencia is.

Dr. Németh Balázs, 2023. szeptember 23.