Kaizen, mint a veszteségcsökkentés módszere

Az utóbbi időben számos vállalat találja szembe magát a bevételek és a piaci árak jelentős csökkenésével. A nyereségesség és likviditásának megőrzése érdekében a költségeket (kiadásokat) hozzá kell igazítani a lecsökkent árbevétel szinthez.
A versenyképesség és hatékonyságnövelés érdekében egyre több vállalat alkalmazza a Lean menedzsment módszert Magyarországon is jelentős eredményeket elérve (BOSCH, AUDI, GE, JABIL, FESTO, AUTOLIV, RÁBA, HAJDU Autóipari Zrt, MARS...) .

A Lean menedzsment lényege, hogy az érték előállítási folyamat (Értékáram) átfutási idejét csökkentjük a hozzáadott értéket nem termelő veszteségek szisztematikus feltárásával és csökkentésével.
Az üzleti működés és annak fejlesztése középpontjába a „Hozzáadott értéket” állítjuk. Mi az, ami értéket teremt, mi az amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elő, amire nincs igény, ha feleslegesen erőforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében.

Az értékáram-központú megközelítés, nem egy egyszerű fűnyíróelv szerű (pl.: -10%) költségcsökkentést takar, hanem a vevői igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatainkban, működésünkben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, ami megalapozott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszútávon is eredményes költségcsökkentéssel jár.
A Lean filozófiát alkalmazva a vállalatok hatékonyan (kevesebb erőforrás felhasználásával), gyorsabban és rugalmasabban tudnak reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégük versenyképességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet.

A Lean menedzsment bevezetés eszköze a Kaizen, amely segítségével a működésben lévő veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük, úgy hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület működését.
A Kaizen, japán szó, amely az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés.

  

           Kai              –            Zen
     Változtatni         –              Jó

A Kaizen, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szervezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a működésben lévő problémát, ezáltal egyre magasabb színvonalra emelve a működést és a vállalat által előállított termékek és szolgáltatások színvonalát.
A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetőségeket kezeljük és a problémák felmerülését követően az érintettek bevonásával olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne ismétlődjenek meg.

Más módszer – más eredmény 

A ma sok vállalat gyakorlatában elterjedt eredmény és mutatószám centrikus megközelítéstől eltérően, a Kaizen a módszerek (folyamatok) fejlesztésére koncentrál, oly módon, hogy a működésben feltárt (felmerült) problémákból kiindulva, azok okait keresi és szünteti meg, így nem az ideiglenes, rövid távú megoldásokon, tűzoltáson, hanem a fenntartható hosszú távú, szisztematikus fejlődésen van a hangsúly.

A Kaizen, olyan módszerbeli változtatás, amely eredményeképpen csökkentjük a folyamatban lévő veszteségeket és javítjuk az eredményt.

A Toyota vállalatnál Taichi Ohno 7 veszteség fajtát (7 MUDA) különböztetett meg:

1. Túltermelés: Ha olyan terméket, vagy szolgáltatást állítunk elő, amire még nem volt igény
2. Hibás termékek gyártása, selejt: Olyan termékek előállítása, ami nem felel meg a vevői igényeknek
3. Anyagmozgatás: Túl bonyolult, felesleges anyagmozgatás, felesleges mozgatási utak
4. Készlet: Készlet felhalmozása, ami elfedi a problémákat és többlet költséget okoz
5. Felesleges tevékenységek: Felesleges folyamatelemek, ellenőrzések, keresgélés, telefonok…
6. Késés/Várakozás: Állásidő, felesleges várakozás, ami alatt az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni őket
7. Felesleges műveletek: Felesleges mozdulatok, a szükségesnél bonyolultabb műveletek

Ezen veszteségek közül a termelő vállalatoknál talán az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek körülbelül 50-60%-a az anyagköltség.

A 8-ik MUDA-nak a japánok az (emberi) képességek nem megfelelő kihasználását tekintik, tehát, ha egy ember a képességei alatti feladatot lát el (pl.: fejlesztő mérnök, műszaki rajzolóként dolgozik).

8. Ki nem használt képességek: Az ember a képességei alatti feladatot lát el, vagy ha dolgozókban rejlő tudást és tapasztalatokat nem hasznosítjuk.

A tevékenységeket hozzáadott érték termelő képesség szempontjából 3 kategóriába oszthatjuk:

• Hozzáadott értéket termelő tevékenységek (amiért a vevő fizet)
• jelenlegi működés szempontjából szükséges, de hozzáadott értéket nem termelő veszteségek (MUDA I)
• és szükségtelen, hozzáadott értéket nem termelő veszteségek (MUDA II)

 

A Veszteségek csökkentése során egy logikus utat jelöl ki a Kaizen 3 lépése

1. Kiküszöbölés
2. Csökkentés
3. Változtatás

Ha fejlesztjük a folyamatokat:

• Először azokat a veszteségeket keressük (MUDA II), amelyek hozzáadott értéket nem termelnek és nem is szükségesek, ezeket igyekszünk teljesen kiküszöbölni (felesleges telefonok, átcsomagolás, keresgélés, hibák, készletek, mozgatások..)
• Következő lépésben azokat a tevékenységeket keressük, amelyek hozzáadott értéket nem termelnek, de szükségesek (MUDA I), az ezekre fordított időt és erőforrásokat igyekszünk minimálisra csökkenteni (termékátállások, jóváhagyások, jelentések, egyeztetések, ellenőrzés..)
• A harmadik lépésben pedig a maradék tevékenységet, erőforrást igyekszünk úgy megváltoztatni, fejleszteni, átcsoportosítani, hogy a munkának minél nagyobb része hozzáadott érték teremtő tevékenység legyen.

Kaizen szemlélet:

A Kaizen nem csak egy módszer hanem egy gondolkodás mód, ahogy a vállalat dolgozói a napi munkájukat végzik.
A Kaizen szemlélet lényege a következőkben foglalható össze:

1. A vevői igényekből indulj ki! (külső-, belső vevő)
2. A probléma egy lehetőség! Keresd a fejlesztési lehetőségeket!
3. Azonnal reagálj a problémákra!
4. Ne a kifogásokat keresd, hanem a megoldást!
5. Minden nap fejlessz valamin!
6. Lépésről lépésre haladj, ne akard egyszerre megváltani a világot!
7. Ne a bűnbakot keressük, hanem az okot!
8. Ne a tökéletesre törekedjünk! Kezdjük el megvalósítani!
9. Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belőle!
10. Vond be az érintetteket és nyerd meg a támogatásukat!
11. 5-ször tegyük fel a „Miért?” kérdést, hogy megtaláljuk és kiküszöböljük az alapvető okot!
12. Szabványokkal tartsd fent a fejlesztés eredményeit!

A Kaizen formái:

A Kaizen egy a vállalatnál folyamatosan végzett tevékenység, amely nem egy-két kijelölt felelős feladata, hanem a dolgozótól a felső vezetőig mindenki részt vesz benne. Ennek megfelelően a Kaizen-nek 3 szintjét szoktuk megkülönböztetni:
- Az egyéni Kaizen (egyéni javaslatok, amit a dolgozó önállóan meg is tud valósítani)
- A csoportos Kaizen (minőségkörök), amikor egy adott probléma megoldására önszerveződően egy team alakul, akik közösen dolgoznak a probléma megoldásán és az új módszer (szabvány) kialakításán és bevezetésén.
- Vezetés által irányított Kaizen, amikor a vezetés által meghatározott területen és témában egy kijelölt csoport dolgozik egy fejlesztési feladat megoldásán (5S bevezetés, Cellakialakítás, gyors átállás…)

A vezetés által irányított Kaizen-nek egy, a hazai gyakorlatban is igen jól működő formája a Kaizen workshopok lebonyolítása, ahol a vezetés által kijelölt területen az érintettek bevonásával, egy néhány napos intenzív Kaizen akciót végzünk és a workshop végére konkrét, kézzelfogható eredményeket érünk el a terület teljesítményének fejlesztésében (termelékenység, átfutási idő, minőség, kapacitás kihasználás, terület kihasználás.)

A Kaizen workshop tipikus forgatókönyve a következő:

1. Terület kijelölése, Téma meghatározása, Teamek kialakítása, Célok, mutatók meghatározása 
2. Tényállapot felmérés (adatgyűjtés), területbejárás, fényképezés, mérés, Veszteségelemzés (okok) 
3. Koncepciókialakítás, Fejlesztési javaslatok kidolgozása (Kaizen javaslatok), Köztes prezentáció (A fejlesztési koncepció bemutatása és értékelése)
4. Átállás az új működésre, A Kaizen akciók megvalósítása
5. Hatékonyságmérés (A fejlesztések eredményeinek nyomon követése, mérése)
6. Záró prezentáció (A fejlesztések eredményeinek dokumentálása és prezentálása)
7. Szabványosítás + oktatás (az elért eredmények fenntartása érdekében)

A fejlesztések során a legtöbb vállalat először a termelés hatékonyságának fejlesztésére és a munkaerő hatékonyságra koncentrál, pedig a teljes értékteremtő láncban a beszállítótól a vevőig számos további igen jelentős potenciál van. Ha a Kaizen tevékenységet kiterjesztjük a belső logisztikára és a beszállítók fejlesztésére is, akkor a készletek csökkentése révén igen jelentős megtakarítások érhetők el.
A tapasztalat azt mutatja, hogy az egymástól elkülönült, az adott területi problémákból kiinduló Kaizen tevékenységek sokszor nem hozzák meg a tőlük várt eredményeket, mert csak lokális javulást (optimalizálást) eredményeznek (a készletet csökkentettük a gyártó cellában, de a rendelési gyakorlaton nem változtattunk, így most a raktárban van több készlet. .Hiába nagyon hatékony a gyártási folyamatom, ha előtte a megbízhatatlan beszállítók miatt jelentős készletet kell tartanom. Annak érdekében, hogy az egyes Gemba Kaizen akciók ne csak részeredményekre vezető helyi javulásokat, hanem tartós, termelési rendszer szintű eredményeket hozzanak és azonosítani lehessen azokat a területeket, ahol a legnagyobb eredmények várhatók a fejlesztési akcióktól, a Kaizen workshopok elindítása előtt célszerű az érintettek bevonásával egy Értékáram feltérképezést és elemzést végezni. Az értékáram feltérképezés során közösen összeírjuk az értékelő állítási folyamat egyes tevékenységeit, és abban azonosítjuk a hozzáadott értéket tartalmazó tevékenységeket és a veszteségeket és ezek ismeretében határozzuk meg azokat a fejlesztési intézkedéseket (Kaizen akciók), amelyekkel csökkenthető a folyamat átfutási ideje és növelhető a hozzáadott érték aránya a folyamatban.

Tehát a Lean bevezetés és a veszteségcsökkentés, akkor hozza a legjobb eredményeket, ha a teljes értékteremtő láncot a beszállítótól a vevőig sikerül vevői igényekhez igazodva, minimális veszteséggel működtetnünk.