Rejtett tartalék

Sok vállalkozás az emberi erõforrást is úgy kezeli, mint bármely egyéb eszközét, amelyet adni venni lehet, ha kell felveszek 200 embert, ha nem szükséges elbocsátok 400-at. Sõt fel sem vesszük az embereket, bérmunkásként alkalmazzuk õket, amikor ép szükséges. Ez a szemlélet rövidtávon számos anyagi elõnnyel járhat, hosszú távon viszont egy jelentõs potenciáltól fosztja meg a vállalatot, az elkötelezett kreatív dolgozók adta teljesítmény többlettõl

Azok a vállalatok, akik nem csak megfelelni akarnak, hanem kiemelkedni, akik nem csak túlélni szeretnék a jelenlegi gazdasági válságot, hanem nyertesei kívánnak lenni a megváltozott piaci környezetnek, az emberi erõforrásra, mint a vállalat legfontosabb értékére tekintenek. A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem használt emberi képesség. Gondoljuk végig, hogy saját életünkben, mik voltak a legjobb megtérülést hozó befektetések. Nem a tanulás volt az egyik legjobb befektetésünk? Miért van az, hogy a sikeres emberek évi 30-50000 dollárt is elköltenek gyermekeik legjobb egyetemeken való tanulására.
A General Motors magyarországi vezetõitõl hallottam, hogy a cégük szemlélete szerint az emberek képzése az egyik legjobban megtérülõ befektetés a vállalatnál. A GM Szentgothardi gyárában az elmúlt években 26 megvalósult javaslat volt minden egyes dolgozóra. Mit jelent ez a vállalatnak? Éves szinten több 100 millió Forint megtakarítást. A GM-nél a dolgozók jelentõs része már több mint 10 éve dolgozik a szentgothárdi gyárban. Sok vállalatnál az a rendszer, hogy a vezetés mérnökök terveznek, „gondolkodnak”, a dolgozók pedig végrehajtók és nem is kérik ki a véleményüket. Mivel, hogy a dolgozókat nem tesszük érdekeltté a saját területükön felmerülõ problémák megoldásában, minden problémát felfelé passzolnak. Így a menedzsment általában túlterheltté válik és nem tud a valódi feladataival (üzlet, tervezés, folyamatok szervezése) foglalkozni, mert bele merül az alsóbb szinten felmerülõ napi problémák kezelésébe. Tegyük fel magunknak a kérdést: Ki az, aki a területen végbemenõ folyamatot, ott felmerülõ problémákat legjobban ismeri? Nem az a dolgozó, aki a nap több órájában az adott feladatot végzi? A Lean szemléletû vállalatoknál a területük és folyamatok fejlesztésébe a Kaizen (folyamatos fejlesztési) tevékenységen keresztül aktívan bevonják az ott dolgozó embereket.

KAIZEN módszer

A Kaizen segítségével a mûködésben lévõ veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük, úgy hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület mûködését.
A Kaizen, japán szó, amely az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés.

Kai                  –                Zen
Változtatni      -                 Jó

A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Sokan a KAIZEN-t tekintik a japán sikerek kulcsának. A Kaizen, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szervezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a mûködésben lévõ problémákat, ezáltal egyre magasabb színvonalra emelve a mûködést és a vállalat által elõállított termékek és szolgáltatások minõségét és csökkentik az elõállítási folyamatban lévõ veszteségeket.
A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetõségeket kezeljük és a problémák felmerülését követõen az érintettek bevonásával olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne ismétlõdjenek meg.

A Kaizen előnyei:

A dolgozók elkötelezettebbek lesznek a munkájuk iránt
Jobban magukénak érzik a területet
Elkötelezettebbek lesznek a kialakított megoldás iránt
Javul a teljesítmény, csökkennek a veszteségek
A vezetés felszabadul, hogy az õ területén nagyobb hozzáadott értékû, valódi feladataival foglalkozzon
Hamarabb felszínre kerülnek a problémák és érdekeltté válnak az érintettek a megoldásban
Lehetõséget ad az egymástól való tanulásra és a tapasztalatok megosztására
 

Kaizen szemlélet

A Kaizen nem csak egy módszer, hanem egy gondolkodásmód, ahogy a vállalat dolgozói a napi munkájukat végzik.

• A vevõi igényekbõl indulj ki! (külsõ-, belsõ vevõ)
• A probléma egy lehetõség! Keresd a fejlesztési lehetõségeket!
• Azonnal reagálja a problémákra!
• Ne a kifogásokat keresd, hanem a megoldást!
• Minden nap fejlessz valamin!
• Lépésrõl lépésre haladj, ne akard egyszerre
• megváltani a világot!
• Ne a bûnbakot keressük, hanem az okot!
• Ne a tökéletesre törekedjünk! Kezdjük el megvalósítani!
• Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belõle!
• Vond be az érintetteket és nyerd meg a támogatásukat!
• 5-ször tegyük fel a „Miért?” kérdést, hogy megtaláljuk és kiküszöböljük az alapvetõ okot!
• Szabványokkal tartsd fent a fejlesztés eredményeit!
   

A Kaizen formái

A Kaizen egy a vállalatnál folyamatosan végzett tevékenység, amely nem egy-két kijelölt felelõs feladata, hanem a dolgozótól a felsõ vezetõig mindenki részt vesz benne. Ennek megfelelõen a Kaizen-nek 3 szintjét szoktuk megkülönböztetni:

Az egyén Kaizen (egyéni javaslatok, amit a dolgozó önállóan meg is tud valósítani)
A csoportos Kaizen (minõségkörök), amikor egy adott probléma megoldására önszervezõdõen egy team alakul, akik közösen dolgoznak a probléma megoldásán és az új módszer (szabvány) kialakításán és bevezetésén.
Vezetés által irányított Kaizen, amikor a vezetés által meghatározott területen és témában egy kijelölt csoport dolgozik egy fejlesztési feladat megoldásán (5S bevezetés, Cellakialakítás, gyors átállás…)

A Kaizen szerepe és feltételei

Az utóbbi idõben jelentõsen csökkentek a vállalatvezetõk rendelkezésére álló anyagi erõforrások (költségvetés), így sokszor a fejlesztésre és motivációra rendelkezésre álló erõforrások is. A Kaizen módszer és a javaslati rendszer elsõsorban nem a pénzügyi tõke, hanem az emberekben rejlõ szellemi tõkében rejlõ tartalékok kiaknázására épít.
Hogyan tudjuk az emberekben lévõ rejtett tartalékokat mozgósítani. Mi szükséges ahhoz, hogy ezeket a képességeket kihasználjuk?
A dolgozók bevonásának egyik alapvetõ feltétele a vállalat és az alkalmazottak közötti kölcsönös bizalom megteremtése. Ahhoz, hogy egy ember nem csak megfelelni akarjon a minimum követelményeknek és hazavinni a fizetést, hanem „jó gazda” szemlélettel fejleszteni, építeni a saját területét, szükséges a hosszabb távú gondolkodás és a megfelelõ érdekeltség megteremtése. A dolgozók, amikor megkérjük õket, hogy adjanak be javaslatokat a saját területük fejlesztésére. Meg kérdezik tõlünk, hogy „Miért jó ez nekem?” Ez egy nagyon fontos kérdés. Ha ezt a kérdést sikerül megfelelõen megválaszolnunk, akkor mûködni fog a Kaizen.

A Kaizen tevékenység nem kerül sokba, mégis igen jelentõs megtakarításokat és eredményeket hozhat. Mûködésének viszont van néhány alapvetõ feltétele, amit a vezetésnek meg kell teremtenie, különben a benne rejlõ lehetõségeket nem fogjuk kihasználni.

Igaz, hogy nem kerül sokba a Kaizen mûködtetése a cégnél, viszont a bevezetése komoly, elkötelezett vezetõi támogatást és felügyeletet igényel. A Kaizenhez szükséges feltételeket (bizalom, elkötelezettség, támogató folyamatok, motiváció) a vezetés teremtheti meg.

A Kaizen alapja

• Elkötelezett vezetõi támogatás (erõforrások biztosítása, részvétel és példamutatás)
• Megfelelõ folyamat és rendszer kialakítása az ötletek gyûjtésére, értékelésére és megvalósítására
• A vevõi és vezetõi elvárások és követelmények kommunikálása és ismerete,
• A problémák felismerése és megértése, amelyhez szükséges a valóságban zajló folyamatokról való reális visszacsatolás,
• A dolgozók folyamatos képzése (Kaizen filozófia, probléma megoldási módszerek, példák)
• A dolgozók felhatalmazása, hogy a saját területükön belül a Kaizen akciókat megvalósítsák,
• A megvalósulás folyamatos nyomon követése, értékelése, támogatása
• Érdekeltség megteremtése (korrekt, kiszámítható, gyors értékelési és ösztönzési rendszer)
• Valamint a keletkezett új gyakorlatok sztenderdeken, szabályokon keresztül történõ megosztása a szervezet többi tagjával az elért eredmények fenntartása érdekében.

Eredményes Kaizen mechanizmus elemei

Tapasztalataink alapján a Kaizen igen hatékony eszköz a vezetés kezében a vállalatok versenyképességének növelése érdekében, de nem mûködik magától. A Kaizen ott hoz látványos eredményeket, ahol a vezetés felismeri annak jelentõséget és elkötelezett támogatóként megteremti a Kaizen eredményes alkalmazásának feltételeit.

Dr. Németh Balázs,
ügyvezetõ igazgató
Kvalikon Kft.
www.kvalikon.hu