VI. Vezetői Fórum

MINŐSÉG – EMBEREK – VEZETÉS

A 2019. január 31-én élénk érdeklődés mellett megtartott Fórum célja a jó vezetői gyakorlatok és tapasztalatok megosztása és a hazai vezetési kultúra fejlesztése volt. Az elhangzott előadások a Minőség – Emberek – Vezetés hármasát járták körül azt a kérdést feszegetve, hogy hogyan lehet eljutni az elégedettségtől az elkötelezettségig. A Fórumot Dr. Németh Balázs, a Kvalikon ügyvezető igazgatója nyitotta meg. 
A nap és a cégek HR vezetőinek felvezető kérdése 
"Hogyan tudjuk a munkatársaink elkötelezettségét növelni? 
Hogyan tudjuk a vevői elkötelezettséget és elégedettséget elérni az elkötelezett munkatársak segítségével?". 
A kérdés ugyanaz, de a környezet, amelyben választ kell adjunk rá, mindig változik. Most kiéleződött a cégek között a verseny a munkaerőért. Gazdasági válság nincs, de munkaerő válság van, miközben eredményeket kell elérnünk. A korábbi vezetési módszerek sokszor nem működnek vagy nem célra vezetőek, a fórumon közösen kerestük azokat a megoldásokat, amelyek segítik a munkatársak bevonását és a motivációjuk és elkötelezettségük növelését. 

VEZETŐI SZEREPVÁLLALÁS, PÉLDAMUTATÁS

A konferencia első előadását Tarcsay Gergely a PHILIPS Lighting - Signify HR Managere "Szervezeti Gerinctorna a vonalbeli vezetők szerepe” címmel tartotta meg. 

A 130 éve alapított Philips Lighting világítástechnikával foglalkozik. Vevőinek fényforrásokat, világító testeket és energia menedzsmentet kínál Magyarországon. A professzionális világítástechnikai eszközöket Tamásiban gyártják, amelyek közel 100%-ban carbon semleges led világítást jelentenek. A Philips világítástechnikai része egy új brand név építésébe kezdett Signify néven 2018. májusa óta. A névváltás mögötti szándék, hogy egy tradicionális cégből egy fejlesztő céggé kívánnak átalakulni. 

A McKinsey „War for Talent - Harc a tehetségekért” címmel 1998-ban jelentetett meg egy ma újra aktuális tanulmányt. A munkaerő-piaci válság és az innováció iránti fokozott igény miatt növekszik az igény a tehetséges munkavállalók iránt, miközben a szülési hajlam csökkenésével és a várható életkor kitolódásával erősödnek a demográfiai kihívások. Mérhető piaci előnyre tesz szert az a cég, amelyik a megfelelő munkaerőt meg tudja találni, „be tudja vonzani” és MEG TUDJA TARTANI. A tehetség jelentése a cégek számára egyszerűen a megfelelő embert a megfelelő munkakörben. 
Több mint 1 millió munkavállaló bevonásával 1999-ben jelent meg két Gallup tanulmány összegzése a legfontosabb munkahelyi szükségletekről és a sikeres vezetői gyakorlatokról. A tanulmány megállapítása: „Lehet, hogy a tehetséges munkavállaló a karizmatikus vezető, a jó juttatási csomag, a világszínvonalú tréninglehetőségek, stb... miatt csatlakozik egy céghez, de az hogy mennyi ideig marad a cégnél, és mennyire hatékony az ott töltött idő alatt, azt a közvetlen vezetővel való kapcsolat minősége határozza meg. Az emberek vezetőket hagynak ott és nem cégeket.” A tehetséges munkavállaló megtartásában tehát a közvetlen vezető szerepe kulcsfontosságú!

Mit szeretnének a leendő munkavállalók új cégüknél? 
A Randstad 2018-as országriportja szerint az első helyen nem meglepő módon a fizetések és a juttatások szerepelnek. Ami már érdekesebb, hogy második helyen a munkahelyi légkör szerepel, ami a munkahelyi légkör felértékelődését mutatja. Meglepő azonban, hogy a munkáltatók toborzási ajánlatai nincsenek szinkronban ezzel az igénnyel! A munkavállalók széles táborán belül mit szeretnének a kékgallérosok? Ők sem akarnak mást! Náluk is a bér szerepel első, és a légkör a második helyen, csak a százalékokban van némi eltérés. Ezen belül is azonban a légkör szerepe egyre inkább felértékelődik a bérekhez képest. Statisztikák mutatják, hogy a munkaerőhiány korlátozza a termelés és termelékenység bővítését Magyarországon még inkább, mint a környező országokban. Ha nemzetközi összehasonlításban megnézzük a kékgallérosok fizetését, egy komoly elszívó hatást láthatunk Nyugat-Európa felé, ami még nyelvtudás nélkül is érvényesül! Ráadásul, a még lengyel, a cseh és a szlovák kékgallérosok is többet keresnek a magyar kollégákhoz képest. 
Ilyen környezeti feltételek között kell a Signify-nál válaszolni a kérdésre: Hogyan alakítsunk ki egy olyan rendszert, mely épít a vonalbeli vezetők szerepére? De mi is a vonalbeli vezetők szerepe a vállalatnál? Motiváció/ célok elérése, Minőség, Termelékenység (költségszint), Folyamatos fejlesztés, Tanulás, Utánpótlás biztosítása, MEGTARTÁS! (tudás, költségszint ....), stb. 

A 2018-as kiindulási állapot: egy üzemvezető (Area Manager - AM) irányítása alatt 50+ gyártócella működik, cellánként különböző létszámmal. Összesen 3 műszakvezető (Group Leader - GL) fogja össze műszakonként a munkájukat. A cellákban „szenior operátorok” biztosítják a termékismeretet, a betanítást, a selejtpótlást, és az eszkalációt. A legnagyobb problémát az operátoroktól elvárt szuperflexibilitás jelentette, melynek keretén belül az operátorokat mindig oda mozgatták, ahol épp szükség volt rájuk. Azon túl, hogy az operátorok a gyakorlatban nem voltak képesek ennyi helyen hatékonyan helyt állni, a GL-eknek esélyük sem volt, hogy megismerjék operátorokat. De az operátorok sem ismerték egymást. A szenior operátorok elsősorban technikai feladatokat láttak el és nem a csoportot vezették. Nagy volt a „távolság” az egyes operátorok eredménye és a GL között. 

A problémák feloldása érdekében egy olyan célállapotot terveztek meg, ahol a csapatok fixek. A szenior operátorokat kinevezték Team Leaderré (TL). A gyártócellák létszámigényét egységesítették. Ennek az az eredménye, hogy nem egyes operátorokat mozgatnak a cellák között, hanem teljes csapatokat! Az operátorok együtt mozognak a Team Leaderrel. Ennek következtében várható, hogy a TL-ek és az operátorok is ismerni fogják egymást a csapaton belül. A TL-ek már nem csak a „darabszámért” felelnek, hanem pl. a Megtartási és oktatási terv teljesítéséért is. Egymásra épülő műszakindító csapatmegbeszéléseket vezetnek be az eredmények és a problémák követésére alulról felfelé haladva: Op-TL èTL-GL è GL-AM è AM-Gyárvezetés. 

A csapatok együtt tartásának eredményeképpen jelentős mértékben nőtt a csapatszellem. Ennek komoly megtartó ereje van, de a hiányzást is hatékonyan segít csökkenteni. Egész más ugyanis úgy távol maradni mondvacsinált indokokkal, ha az ember úgy érzi, a csapattársait hagyja cserben.

Ahhoz, hogy a csapatok és az egyének világosan láthassák és nyomon követhessék a céljaikat a következő kérdésekre kell válaszolni (Hoshin Kanri – Stratégiai céllebontás): 
•    Mit jelent a vállalati célkitűzés az én csapatom számára?
•    Én hogyan járulok hozzá a vállalati célok eléréséhez?
•    Hogyan lehet mérni az eredményeket?
A cost - quality - delivery célokhoz kapcsolódó projektek azonban az operátorok számára nem jelentenek semmit! A vállalati célok operátori szinten azt jelentik, hogy "Elkötelezettek vagyunk a szabványok betartása és a folyamatos fejlesztése iránt." Az „Ismerd a szabványt!” Azonosítjuk és jelezzük az eltéréseket, az Andon rendszer és az eszkaláció segítségével „Jelezd az eltérést!” és az érintettek bevonásával megoldjuk a felmerült problémákat, fejlesztjük a szabványainkat. „Fejleszd a szabványt!”

A Signify a célokhoz kapcsolt, és szintekre szabott bónuszrendszert tervez bevezetni. Ebben a rendszerben a következő kérdésekre keresik a választ:
•    Mit jelent az, hogy a csapat/egyén jól dolgozik? 
•    Honnan tudjuk, hogy ma jobban dolgozott a csapat, mint tegnap?
•    Folyamatosan tudjuk, „hol tartunk”, vagy csak utólag tudjuk meg az eredményt? 

A bónuszok kiszámolásában eltérő képleteket használnak az operátori szintre és a team leaderi szintre.
Az előadás összefoglaló üzenetei: A munkaerő továbbra is „szűkös erőforrás” marad. A vonalbeli vezető szerepe kulcsfontosságú (a termelési dolgozók esetében is!!). Kialakítható olyan rendszer, mely épít a vonalbeli vezetőkre. A vállalat környezetéhez adaptált motivációs rendszernek három fontos szempontot kell figyelembe venni: Szervezeti felépítés, Célok lebontása és nyomon követése, a célokhoz kapcsolt bónuszrendszer

A következő előadó Nagy Gábor, tulajdonos, ügyvezető volt a Jókenyér-Ludwig & Mentesi-től, aki „Jókenyér – Jó Vezetés - Coaching szemléletű vezetés és szervezetfejlesztés” címmel osztotta meg gondolatait. 

A Jókenyér lényegében egy minőségi kenyérgyár és egy organikusan fejlődő családi vállalkozás, ahol a szakmán belül a legfontosabb kérdés: Van-e elegendő péketek? Az előadó szerint a munkaerő helyzet olyan tartós környezeti feltétel, amihez alkalmazkodni kell! 
A cég fejlődésének kiindulópontját 2012-ben egy organikusan fejlődő családi vállalkozás adta 15 saját üzlettel, 300 viszonteladóval, prémium termékekkel, 13-14%-os márkaismertség, 40%-os kapacitáskihasználás, csökkenő értékesítés, emelkedő alapanyagárak mellett és egy erős Cash Flow nyomás alatt. A brandet jelképező rozskenyérből 20 készült az indulásnál; ma több, mint 10 ezret készítenek naponta. Az első külső kényszert a 2012-re elkészült új üzemcsarnok jelentette 40%-os kihasználtsággal és törlesztési kötelezettséggel. Ez egy igazi fordulópont volt a cég életében. Külső kényszer, belső tenni akarás. A 2012-es brand fejlesztést 2014-ben egy technológia fejlesztés követte. 2016-ban a vezetés a Kvalikon bevonásával beindította a cég lean programját, majd 2018-ban megkezdődött a munkáltatói brand építése. A fejlesztések során jelentős kihívásokkal kellett szembe nézni. Transzformáció támogatása során egy szupermenekkel irányított kkv-t kellett átalakítani hétköznapi emberekkel kiváló termékeket készítő céggé. Expanziót kellett megvalósítani, miközben növekedtek a költségek és egy katonai gondolkodású szervezetet is át kellett alakítani egy olyan szervezetté, amely már figyel a munkavállalói igényekre, mert a hagyományos kultúra mellett a növekedés elbukott volna. 

Következő lépés a munkatársak megerősítése coaching által. Mihez nyújt segítséget a coaching? Mivel már nincsenek szupermenek, belső és külső coacholással támogatják a vezetőket. A coach szerepe, hogy erősítse az vezető önismeretét és tudatosságát, tegye világossá a víziót és a szakmai célokat, erősítse az önbizalmat és a felhatalmazást, biztosítsa a visszacsatolást és a támogatást, fejlessze a kommunikációt és a vezetői eszközöket, tárjon fel új perspektívákat. A coachnak külön kihívás, hogy néha magánéleti problémák kezelését is fel kell vállalnia. A stresszkezelés – work life balance kialakítása is megjelent, vagyis a magánélet minőségi eltöltése egyre nagyobb szerepet kap.

A belső coachoknál felmerült a coach és a főnök szerep szétválasztásának dilemmája. A megoldandó feladatokra vagy a kapcsolatok fejlesztésére, a fejlődési fázisra vagy a krízisre, rövid távra vagy közép/hosszú távra fókuszáljon? Letisztult, hogy krízis esetén a rövid távú célokat kell elérni, de a Jókenyér alapvetően 20-30-50 éves távlatokban gondolkodik. Egy cég arra megy, ami az egyéni motivációk összessége, ezért meg kell ismerni az egyéni motivációkat és képességeket és azokra kell úgy építeni, hogy megtaláljuk a megfelelő kapcsolódási pontokat a vállalati stratégiához.

Hogyan valósul meg a coaching a mindennapokban? 

MANAGEMENT: "A csapat fele az operációban kezdte és nőtt a céggel." A ma már menedzserként dolgozó kollégák számára egyéni fejlesztési programot indítottak, személyi fejlődésükre havi célkitűzéseket fogalmaznak meg, amelyeket heti rendszerességű támogató üléseken követnek. A vezetők beszámolói átalakultak, már a fejlődési folyamatról szolnak.

BRAND TUDATOSSÁG: "Nem lehetünk hitelesek a vevőink szemében, ha a munkatársak nem a márkaértékek szerint dolgoznak." A munkatársaknak egy workshopot szerveztek, ahol arra gyűjtöttek ötleteket, hogy mit jelent számukra "A Jókenyér márka én vagyok!". Az összegyűjtött ötleteket, mint egy „brand-szerződést” aláírták, és elkötelezték magukat. Az új belépőknek egy JÓstart nevű programot állítottak össze, ami egy interaktív tréninget, egy időközönkénti e-learninggel történő visszamérést, valamint mentorálást tartalmaz. A Jóstart programot olyan fontosnak tartják a felsővezetők, hogy személyesen is részt vesznek benne annak ellenére, hogy nem tudhatják, másnap bejön-e még az új munkavállaló.

LEAN PROJEKT: "Lehetőség bárki számára, hogy alkosson, kipróbálja magát vagy előre lépjen." A programban alkalmazott eszközök: ELŐ-képzés a kulcsembereknek, kritikus tömeg építése a változás beindítása érdekében, évente egy új terület bevonása a programba a termeléssel kezdve a disztribúción át egészen az adminisztrációig, valamint az egyéni éves célkitűzések.

MŰVEZETŐK: "Ma olyan módszereket kell használnunk, amelyek 10 éve még csak a felsővezetők számára voltak elérhetőek." Éves tréningprogramot állítanak össze és valósítanak meg. Célirányos egyéni coachinggal támogatják a tréningeken megismert módszerek gyakorlati alkalmazását. A lean projektet is gyakorlati coachinggal kapcsolják össze.

EMPLOYER BRANDING: "Nem csak az a fontos, hogy mit üzen a cég, a munkatársak igényeire is fókuszálunk." Minden munkatárssal beszélget a HR a KOVÁSZ program keretében alulról építkezve. Quick Win projektekkel kezdenek a gyors eredmények felmutatása érdekében. Támogatják az egyéni kezdeményezéseket, pl. a céges futócsapatot. Folyamatosan figyelnek a bizalmi számla egyenlegére: hagyni kell, hogy maguk a munkatársak valósítsák meg az ötleteiket, s a vezetőik ne vegyék ki azokat a kezükből.

Mi ezeknek a programoknak az üzleti eredménye? Az árbevétel 2012. óta megduplázódott. A márkaismertség 13%-ról 22%-ra nőtt. A partner üzletek száma 300-ról 500-ra duzzadt. A kapacitáskihasználás 40-ről 85%-ra erősödött. A nem kötelező képzésekre 8,4 óra/fő/év helyett mára már több mint 21 órát fordítunk. 
A Jókenyér Jóvezetésének jelmondata: „Az erős bizalom olyan, mint a Kovász a kenyérben, ami mindent összetart”

EMBER ÉS MINŐSÉGKÖZPONTÚ VEZETÉS

Pungor László, minőségirányítási vezető a MAM-Hungáriától „MAM... több, mint munkahely” címmel tartott előadást. 

Arra összpontosított, hogy a gyakorlatban is azonnal átültethető ötleteket adjon nekünk egy olyan vállalatból, amelyik az osztrák határ tőszomszédságában elérte, hogy sorban álljanak a munkavállalók az állásokért. Egy két évvel ezelőtti Fórumunkon a MAM ügyvezető asszonya már beszámolt arról, mit tettek a vezetési kultúra fejlesztése érdekében; most arról hallhattunk, mit tettek a vonzó környezet kialakításáért a MAM-nál (cumik, cumisüvegek, babaszáj-ápolási termékek).
A vállalat termékei és maga a munkakörnyezet is sokszínű. A magyarországi termelő üzem az alapítása óta eltelt 25 évben jelentős növekedésen ment keresztül. Az 35 fős induló létszám mára már eléri az 550 főt. A MAM 1,5 millió facebook követővel és 600 ezer MAM club taggal büszkélkedhet. A megpróbáltatásokkal és változásokkal elért növekedés mellett alacsony fluktuáció. A munkavállalók vállalatnál töltött átlagos ideje 10,1 év! 

A MAM egyik sajátossága, hogy munkavállalóinak 85%-a nő, de a termelésben ez az arány 95%. A 3 műszakos rendben a délelőtt és a délután váltakozik az éjszakai műszak azonban fix. Csak azok dolgoznak éjszaka, akik direkt éjszaka akarnak a megemelt pótlékért. Ez nem is működne direkt beosztással, mert a szombathelyi és az osztrák munkaerőpiaccal kell versenyre kelniük Vaskeresztesen. A munkarend teljes mértékben az egyéni igények mentén került kialakításra. bevezettek részmunkát, kismama műszakot, eltolt műszakot és családra szabott munkaidőt is.

Közös vállalati feladat a társadalmi felelősségvállalás, amelynek a fókuszában a családokról való gondoskodás áll. Ez közös vállalati feladat négy alapra támaszkodva:
•    Nyílt, őszinte kommunikáció - mondd el, hallgasd meg!
•    Élmények - érezd jól magad!
•    Egészség - vigyázz magadra!
•    Oktatás folyamatosan - képezd magad!

A megvalósításhoz 100%-os tulajdonosi elkötelezettség párosul. A menedzsment egy új tudással felvértezve építi a motivált szervezetet. A nők többségi aránya támogatja a magas szintű empátiát a szervezet minden szintjén. A fenntartható fejlődésről CSR riportban számolnak be.

A vállalatnál minden vezető egy kicsit HR-s is. A nyitott kommunikációt széles eszközlistával támogatják. Ilyen eszköz a Fórum nap, a Fogadó óra, az átlátható és kommunikált üzleti célok, a MAM újság, a Facebook oldal, a Workplace – vállalati kommunikáció, a termelési információs applikáció és a „beszélgetős”, organikus szervezet. A beszélgetős szervezetnek fontos része a csapatmunka, mint eszköz és a többcsatornás kommunikáció: operátor ↔ operátor, operátor ↔ vezető, vezető ↔ vezető között. A „Minden nap, minden vezető, 1 munkavállaló”-projekt annyiból áll, hogy a vezető megkérdezze egy munkavállalótól, „Hogy vagy?”

A rendezvények egyik szerepe, hogy élményeket nyújtson a dolgozóknak. Például minden évben minden munkavállaló kap születésnapi ajándékot, ez a széles juttatási csomag része. Ezen kívül van Év embere választás, szervezett kirándulások, karácsonyi ünnepség, mikulás ünnepség, vaskeresztesi szüret, nőnapi virág, farsangi fánk, személyi juttatások: busz, autó, lakás, színházbérlet, hangverseny, táncverseny.

Az egészséget vállalati konditeremmel, uszodabérlettel, konditerembérlettel, sárkányhajó fesztivállal, csapatépítéssel, csend-szobával, kávézóval, vállalati masszázzsal, maraton részvétellel támogatják. Ezeket színesítik még: C vitamin, véradás, gyümölcsnap, vállalati büfé, egészséghét, védőoltások, egészségprogramok, szűrések. A kávézóban a beszélgetések 90%-a a munkáról szól.

Az oktatás, képzés keretében minden új belépő egy egynapos szervezett oktatáson vesz részt részletes betanulási terv szerint. A juttatásokat már az első naptól megkapják a dolgozók. A meghosszabbított betanulási idő 30 napig tart. Közben folyamatos a kommunikáció az operátorok és a HR munkatársai között. A betanulást 30 nap után egy beszélgetés zárja le, de 90 napos próbaidő után is van egy lezáró beszélgetés. Ezt követően elismerési program indul be, belső karrierlehetőségek nyílnak meg éves értékelések, beszélgetések kíséretében. A fejlődést csoportos és személyi coachingok támogatják havi fél napban. Új kezdeményezésként az irodai dolgozók 4 hetente lemennek a termelésbe dolgozni az operátorok közé. Tavaly 82 irodai dolgozó, 1329 órát dolgozott a termelésben, aminek a legnagyobb hozadéka  a kommunikáció és az, hogy jobban megismerik megértik egymást a kollégák és folyamatos visszajelzést is nyújt.

A személyre, családra szabott rendszer keretében a kétműszakos beosztású munkarend mellett fix éjszakai műszakot működtetnek. Az éjszakai műszakra önként jelentkező dolgozók magasabb bért, magasabb pótlékot és plusz szabadságot kapnak. A dolgozók számára új munkaidő modelleket vezetett be a HR: 1 műszakot, részmunkaidőt, kismama műszakot, családra szabott munkaidőt, home office-t. Újabban atipikus foglalkoztatási formák is az eszköztárba kerültek a nyugdíjasok és a kismamák számára.

A „MAM Család” Tagjaiért Alapítvány ott segít, ahol tud. A MAM alapítvány közvetlen segítséget nyújt a családoknak albérlet támogatás, egészségügyi helyzet miatti támogatás, iskolakezdés, kórházi étkeztetés, szemüveg, ügyvédi költségek, tábor támogatás formájában. De közvetítettek már kerékpár ajándékozásban és támogattak egy tűzkárt szenvedett óvodát is. A cég 2018-ban megkapta „Az év felelős foglalkoztatója” és „Vas Megye családbarát munkahelye”-díjat.

Mi ennek a család fókuszú munkakultúra fejlesztésnek az üzleti eredménye? Évente 5%-10% hatékonyságnövekedés valósult meg a gondoskodó vállalati keretek között! A MAM Hungária egy olyan gondoskodó szervezet, ahová szeretnek bejárni dolgozni az emberek. 

Egeressy Viktor a Simon Műanyag feldolgozó HR Managere „Munkavállalóink a középpontban” címmel tartott előadást. 

A Simon Műanyag feldolgozó konnektorokat és kapcsolókat gyártó autóipari beszállító. Három évvel ezelőtt 40% volt az elvándorlás és 8% a hiányzás a Székesfehérvártól 15 km-re működő kőszárhegyi üzemben. Ennek a negatív hatásnak a megfordítására a HR vezetés egy folyamatszemléletű modellt vezetett be, amely illeszkedik az autóipari minőségirányítási rendszerhez. 2015-höz képest 65% béremelés valósult meg.
A szemléletváltás alapjául az szolgált, hogy nem a vevőkre, hanem a munkavállalókra kell fókuszálni, mert igazán ők tudnak a vevőkre összpontosítani! A korábbi „darab-darab" management-gondolkodást alapvetően alakították át. Mindenképp meg kellett erősíteni a munkavállalói elégedettséget! Egeressy Viktor Lee Iacocca egyik jelmondatát idézte: Ember – Termék – Profit. Az emberek és termékek fejlesztésén keresztül vezet az út a profitig. Az emberek fejlesztéséhez, pedig a folyamatokat kell fejleszteni, ami meghozza a kompetenciák fejlődését. 
A HR folyamatszemléletű modellnek a munkavállalók vannak a középpontjában. A modellt tökéletességre törekedve állították fel: "Tökéletes az, amiből már semmit nem lehet elvenni". Az elvárásokat és az ehhez szükséges bemeneteket az érdekelt felekre kellett feltölteni. Az autóipari szabvány alapján dolgozták ki a vezető indikátorokat és az ezeket támogató mérőszámokat. A Balanced Score Card indikátorokat folyamatszemlélettel bontották le oktatható elemekig. Ebből volt levezethető egy HR SWOT és egy négy szintű képzési mátrix. A képzettségi mátrixból minden kollégának kiadódik egy képzettségi súlyszáma. A multifunkcionális mátrixot 42 munkakörben használják és a munkatársak 72%-át vonták be a rendszerbe. Google kérdőíveken mérik az elégedettséget, és minden más HR folyamatot.

Összehangolták a szervezeti és a munkavállalói célokat. A kompetenciák fejlesztését a folyamatok fejlesztésén keresztül valósították meg. A munkatársak évente 12.500 órát töltenek belső és külső képzésekben. Nyolc munkatárs foglalkozik főállásban szakoktatói és tanműhelyi képzések megtartásával és utánpótlás neveléssel. Tanműhellyel rendelkeznek, ahol 15 diákot képeznek a szakmára. Négy gyakornokuk és 3 duális képzésben résztvevő hallgatójuk van. A tömeges képzésekhez e-learninget használnak narrálva a képeket és a szöveget.

A toborzást már az óvodákban elkezdik. A környékbeli óvodákba - ahová a munkatársak gyermekei járnak - színes műanyag játékokat vittek. Ugyanis van olyan műszak, amikor a fröccsöntő gépeken ajándék játékokat gyártanak környékbeli gyerekeknek. Ennek hatására az ovisok a "Hol dolgozik Apukád?" kérdésre már tudják a választ "Játékgyárban". Toboroznak általános iskolában, szakiskolában és a Szakmák Éjszakáján. Rendkívül sikeres a 2015. óta működő munkatárs ajánló programjuk: 75-100 EFt értékű ajándékutalványt adnak az ajánlást adó munkatársnak. Ez fele a toborzási költségnek, ráadásul az így behozott munkatársak minősége is sokkal jobb, és az új belépők már rögtön kötődnek is valakihez. Az előadó szerint az egyik legjobb döntésük a munkaerő-kölcsönző cégek leépítése volt.

Az elmúlt évben több HR-es újdonságot vezettek be. Például csapatösszetartó kirándulásokhoz biztosítottak buszt 50km-es körön belül 10+ fős csoportok számára. Ez népszerűségnek örvend a dolgozók között, eddig már 6 csoport vett részt a programban, köszönhetően a szervezést magukra vállaló lelkes munkatársaknak. 

A rugalmas foglalkoztatás érdekében 12 féle munkarenddel dolgoznak. A projekt sikere szempontjából a legfontosabb kulcsszó a bizalom: Bízom-e a cégben, hogy ha nehéz helyzetbe kerül, akkor megtart – vagy el fog küldeni? A jelszó: „Senkit sem hagyunk ott a csatamezőn”

A délelőtti előadásokat egy kerekasztal beszélgetés követte az előadók részvételével. Ennek témája a HR és a vezetés szerepe és kihívásai a jelenlegi piaci helyzetben. Milyen kompetenciák szükségesek az eredményes vezetéshez ma? Hogyan építsük és fejlesszük a cégkultúrát? Mi a középvezetők szerepe és hogyan lehet ebben megerősíteni őket? Hogyan biztosítsuk a minőséget és a teljesítményt a munkatársak menedzselésén, vezetésén keresztül?

Milyen középvezetői kompetenciákat kell fejleszteni? Az ilyen átalakítási folyamatban a szokások, az ember megváltoztatása válik hangsúlyossá. Gyakran előfordul, hogy nem a legjobban teljesítő operátorból lesz a legjobb teamleader. Nagyon fontos a vizualitás az üzemirányításban, a javaslatok, a kompetenciamátrix szerepe csapat szinten. A csoportvezető már nem dolgozik a soron, a csoportvezető olyan, mint egy sejtmag cserélődnek körülötte a munkatársak, de folyamatosan át tudja adni a tudást az újaknak. A legnehezebb a coaching típusú vezetés, amellyel bátorítani és támogatni kell a munkatársakat. Negatív motiválással már nem lehet boldogulni. 

A mai HR-esnek inkább kommunikációs szakemberként, marketingesként és PR-osként kell dolgoznia. A vezetők is meg kell értsék, hogy miben változott a szerepük. Mostantól a munkatársakra is úgy kell tekinteni, mint a szervezet vevőire. Arra lehet támaszkodni, ami már benne van a munkatársak fejében. Ez megkönnyíti a változások kezelését.

A bizalomra, gondoskodásra épülő kultúrában jobb minőséget lehet előállítani, "Mi vigyázunk rájuk, ők vigyáznak ránk!" A Kaizent, ha valami miatt leépült, akkor újra kell építeni. Sokan úgy tartják, mennyivel jobb volt, amíg sorban álltak a munkanélküliek a gyárkapuknál. Viszont a mai mennyiségi és minőségi követelményeknek sehogyan sem lehetne megfelelni azzal a gárdával és szemlélettel! Egyáltalán nem sírjuk vissza azt az állapotot.

Szükség van a vezetői énkép felismerésére és átalakítására: a klasszikus szerepeken túl a vezető példát állít és mutat, folyamatokban gondolkodik és ezt tanítja. Elősegíti a szemléletváltást, ha a vezetői csapat közösen átgondolja, hogy Kitől kapja a fizetését? A vállalatától? A vevőjétől? 

Hogyan mérik a minőséget? Az utóbbi években sajnos több vállalatnál romlott a minőség és a készlet forgási sebesség. Minőséget csak elkötelezett munkatársakkal lehet elérni. Az előző gazdasági válság alatt sok cég munkaerő leépítéssel védekezett. Ez az intézkedés aláásta a bizalmat és a cég iránti elkötelezettséget. Most ezt az elveszett bizalmat nagyon nehéz visszaépíteni. A következő válság alatt majd gondolni kell arra, hogy ha válság van, a saját gyerekeinket sem tesszük ki az utcára! A bizalom próbatétele a válság.

Az automatizálás miatt más típusú munkákra lesz szükség. Nem gazdasági válság, hanem változás jön! Tegyük rugalmassá a szervezetet és a munkatársainkat, hogy le tudjuk képezni a változásokat a tehetségeinkkel. Átképzésekre lesz szükség. A munkatársak tekintetében is a mennyiség helyett inkább a minőségre kell a hangsúlyt fektetni és a kompetenciák folyamatos fejlesztésére, hogy képesek legyünk a jövő kihívásainak megfelelni. Ha jön a következő válság, valószínű, hogy lesznek leépítések, de a kulcsemberek megtartása kulcskérdés lesz. Most is válság van, de ez munkaerőpiaci válság. 

KOMMUNIKÁCIÓ, MOTIVÁCIÓ, ELKÖTELEZŐDÉS

„Informális kommunikáció: kockázat vagy lehetőség?” címmel tartotta meg előadását Szvetelszky Zsuzsa, kutató, Magyar Tudományos Akadémia, Társadalomtudományi Kutatóközpont, ELTE PPK oktatója. 

Az információ-áramlás napról napra változik., Lokálisan is nagyon különböző, folyamatosan figyelemmel kell követni. Minden vezetőnek 10 „csapással” kell szembe néznie és megbirkóznia (pl. Lean, SAP, külföldi operátorok, automatizálás, robotizálás stb.). Nem lehet nem kommunikálni! Gyakori a munkahelyváltás, folyik az új IT rendszerek bevezetése és a robotizáció. Ahogyan az egyik legnagobb magyar cég vezérigazgatója fogalmazott: Miért lennének a munkavállalóink hűségesek, ha mi sem voltunk hozzájuk hűségesek 2008-ban? 
A kommunikáció vizsgálatakor fegyelembe kell vegyük az egyidejűséget és az egyterűséget. Az információ szivárog! Nem az a legfontosabb, hogy miről gondolkodnak és beszélnek az emberek, hanem, hogy milyen csatorna szervezi a gondolataikat. Az információ rendkívül gyorsan terjed. Jellemző a kettős kommunikáció például az értekezlet formális szintjén és közben ugyan ebben a térben informálisan cseteléssel a résztvevők között. 
 „Kommunikációs tágulási tartály”: ha a vezetői kommunikáció kevés, akkor a dolgozói pletyka fogja kitölteni a teret. Izgató világban élünk, de genetikusan a biztonságra törekszünk. A leant is nehezebb bevezetni a szervezetben egy ilyen izgő-mozgó környezetben. A fluktuáció terhe a „vándormadár”-operátort is sújtja, mivel a szociális kapcsolatai rendkívül fontosak, és ezek nehezen újraépíthetőek. A közösség megtartó ereje rendkívül nehezen forintosítható, de nagyon erős! 
Vannak helyek, ahol fenntarthatóan 5%-nál alacsonyabb a fluktuáció. Ehhez nincs szükség extra bérekre! Ez mindig az elkötelezett vezetővel korrelál, aki uralja a kommunikációs teret. 
A gyártó cégeknél kb. 30 kommunikációs csatorna létezik, szolgáltatóknál kb. 40 is lehet, miközben a dolgozók csak 4-5 informális csatornát használnak (pl. büfé, dohányzó stb.), a többi csatorna tehát csak viszi a pénzt! 

A munkahelyi kommunikációban a kutatások szerint jellemzően a következő szervezetspecifikus témák jönnek elő:
•    Átszervezés – „jóval kevesebben leszünk ugyanannyi munkára”
•    Fizetés – „a főnök kedvenceinek folyton emelik a bérét”
•    Biztonság – „senki nem tudhatja, kit, mikor és miért rúgnak ki”
•    Stabilitás – „kevés a megrendelés: lesz részleg, amit be kell zárni” 
•    Korrupció – „a büfés a pénzügyi igazgató haverja” 
•    Személyi változások – „az a szemét lesz az új helyettes” 
•    Bővülés – „már nem is tudjuk a munkatársaink nevét”
•    Költözés – „az új szobákban kisebbek az ablakok”
•    Vezetőváltás – „februártól minden más lesz, csak győzzük megszokni”
•    Bérspirál – „máshol ebben a beosztásban sokkal többet lehet keresni”
•    Bérfeszültség – „a kölcsönzöttek sokkal többet keresnek”
•    Hírnév – „mondom, hol dolgozom, és néznek rám, hogy te szegény…”

Hogyan tekintsünk rá a vállalatunk kommunikációjára? Praktikus dimenzió egyrészt a formális-informális, másrészt a hasznos-nem hasznos kommunikáció. A formális-hasznos kommunikációt megtartjuk megerősítjük. Ilyen például a munkavédelmi szabályok kommunikálása a dolgozók számára. Az informális-nem hasznos kommunikációt visszafordítjuk, indokolatlanná tesszük. Erre volt jó példa, amikor kutyaharapást a szőrével gyógyítottak az egyik vállalatnál. Korábban a régi, olykor cinikus munkatársak sokszor az első néhány napban olyan negatív képet adtak a vállalatról az új munkatársaknak, hogy azok vagy elmentek, vagy teljesen elvesztették  a motivációjukat.  Cég vezetése, arra kérte ezeket a munkatársakat, hogy a saját szavaikkal fogalmazták meg, hogy mi a cég értéke, miért jó itt dolgozni. Morogva, de végül egész szép listát összeírtak. Majd ők kapták feladatul, hogy fogadják az új belépőket „pozitív üzenetekkel” és a saját szavaikkal mutassák be a céget. Mint öreg szakik hitelesen képviselték a vállalati értékeket – szemben a régi helyzettel, amikor ők „oktatták be” az új belépőket arról, mi a rossz ennél a cégnél. 

Az informális kommunikációval 10-20%-al csökkenthető a fluktuáció, a munkavállalói informális (Employee) branding építése hasznosabb, mint a munkáltatói formális (Employer) branding építése. A formális - informális kommunikáció kockázata, hogy ahol nincs, vagy nem megfelelő az információ, ott keletkezik. Informális utak nyílnak, megkerülés, torzulás lép fel: ez a céges pletyka fészke. Amikor rossz minőségű a kommunikáció, a következő rendszerszintű válaszokat kockáztatjuk: elkötelezettség-csökkenés a belső felmérésekben, létszámcsökkenés a vállalati nem kötelező rendezvényeken, fluktuáció, passzív rezisztencia, selejt növekedése, teljesítmény-norma csökkenése, sztrájk. 

A ROI-ra nagy hatással van a jó kommunikáció: csökkenti a fluktuációt, erősíti a lojalitást, javítja a szervezeti légkört, növeli a szervezeti önismeretet, fejleszti a belső kooperációt és partnerséget, táplálja a bottom-up innováció fejlődését, szélesíti a bevonást, hozzájárul a belső márkaépítéshez. Érdemes „stay interjúkat” szervezni, mert ezek gyakran segítenek a munkaerő megtartásában. Ha pedig ez már nem megy, szervezzünk „szép elbocsátást”, ahol jó szívvel, jókívánságokkal válunk meg a dolgozótól. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy ez haraggal történjen, hiszen ez a dolgozó még vissza is térhet akár megnövekedett elkötelezettséggel!

„Kaizen, a munkatársak bevonása, mint szervezetfejlesztési eszköz” témában Dr. Németh Balázs, a KVALIKON ügyvezető igazgatója, osztotta meg tapasztalatait. 

Az elmúlt években a vállalkozások vezetőinek számos kihívásra (globalizáció, piaci verseny, fluktuáció, technológia fejlődés, növekvő komplexitás, növekvő bérköltségek, szakképzett munkaerő hiánya, szabályozási környezet változása) kell megfelelően és gyorsan válaszolni. Erős verseny van az erőforrásokért, a piacokért és a technológiai területen. Mi a vállalatok legfontosabb erőforrása a 21. században? Az ember! A bennük lévő potenciál kiaknázásának egyik legjobb eszköze a Kaizen. Amikor kivesszük őket a termelésből és oktatjuk őket, az ugyan termelés-kiesést jelent, de ez megtérül minőségben és termelékenységben. Az utóbbi időszak erős fluktuációja gyengíti a szervezeteket és aláássa a bizalmat és a teljesítményt. Önmagában a bérek emelése nem megoldás. Egy bérszint alatt elmennek a munkatársak, de önmagában nem megtartó erő. A benchmarking klub tapasztalatai alapján a fluktuáció nincs erős korrelációban a magas fizetésekkel, viszont az oktatásra fordított idővel fordítottan arányos, erre biztosítani kell az időt. Ha a munkatársakat fejlesztjük, bevonjuk, kötődnek a szervezethez, ha kialakul a tulajdonosi szemlélet, akkor nehezebben is távoznak a vállalattól. Ezekben kulcs szerepe van a vezetőknek. A Kaizenhez olyan közeg kell, ahol a vezetők beleállnak és támogatják ezt a fejlesztési folyamatot és kialakul egy kölcsönösen előnyös rendszer, ami mind a vállalat, mind a munkatársak számára előnyökkel jár. 

A versenyben talán az a legfontosabb, hogy ki tud a leggyorsabban megfelelő válaszokat adni ezekre a kihívásokra. A szervezet rugalmasságát, reakcióképességét erősíti, ha a felmerült problémákat a keletkezés helyén oldjuk meg. Ha a dolgozókat bevonjuk a problémamegoldási, fejlesztési (Kaizen) folyamatba, akkor a vezetés felszabadul, hogy ne a tűzoltással foglalkozzon, hanem a folyamatok fejlesztésén és a feltételek biztosításán, így kevesebb probléma keletkezik a dolgozók szintjén a jövőben. A döntéseket le kell delegálni a legalsó szintre, ahol meghozhatók, hogy a közép- és felsővezetőink tudjanak foglalkozni stratégiai kérdésekkel. Ehhez erre képessé kell tenni az alsó szintet, és fel kell hatalmazni.

A Kaizen az egyik leghatékonyabb módszer a szervezet és a működés fejlesztésére, hiszen a munkatársak azok, akik a területükön végbemenő folyamatokat, ott felmerülő problémákat a lehető legjobban ismerik, általában nekik lehetnek a legjobb ötleteik is a megoldásra és az általuk / velük együtt kialakított megoldásokat jobban elfogadják, megértik és be is tartják. 
Dr. Németh Balázs az elmúlt 2 évtizedben számos vállalattal dolgozott együtt a Kaizen kialakításán, illetve látta azok működését. A Kaizen egy kiváló lehetőség a munkatársakban lévő kreativitás, tapasztalat és tenni akarás kiaknázására, de nem egy perpétum mobile, a vezetés aktív részvétele nélkül nem működik. A Kaizen nem egy ötletládát jelent! Sok helyen ezt rosszul csinálják; ekkor csak a panaszok jönnek, vagy a kezdeti lelkesedés elillan. A Kaizen mögött fel kell építeni azt a rendszert, folyamatokat, amik az ötletek összegyűjtését, értékelését, megvalósítását és a szervezeti többi területével történő megosztását, valamint az ötletek elismerését, jutalmazását kezelik. Szervezeti rugalmasság, reakcióképesség. 

Kaizen szemlélet három alapvető pillére: a vevőközpontúság, folyamatos fejlesztés és a csapatmunka. A vevőközpontúság azt jelenti, hogy a szervezet minden tagja arra fókuszál, hogy hogyan tud a külső és belső vevői szempontjából magasabb hozzáadott értéket teremteni. Ehhez meg kell ismerni és érteni a vevők igényeit. A belső vevő a következő folyamatlépésben dolgozó kolléga, aki az én munkám eredményét megkapja. Ha mindenki úgy gondolkodik és dolgozik, hogy jobban kielégítse a belső vevőit, akkor az ő igényei is jobban ki lesznek elégítve és a külső vevő is elégedett lesz. A folyamatos fejlesztés fókuszában a problémák megoldása és a szabványok (működési módok) folyamatos fejlesztése áll. „A probléma először kincs, másodjára szégyen!” A problémák felismerése és jelzése jó dolog, mert lehetőséget ad a fejlődés, viszont a felismert problémákat meg kell oldani. Kemény kérdés a fegyelem és a szabályok betartása egy olyan környezetben, ahol kevés a munkaerő, de nincs más út! A kaizen a napi sztenderdjeink folyamatos fejlesztése, más módszer - más eredmény. A Toyota és a nagy multinacionális vállalatok sikere ebben rejlik, kialakítják, a Kaizen segítségével megtalálják a legjobb megoldásokat, ezeket sztenderdizálják és kiterjesztik az összes olyan területre, ahol ez alkalmazható. A Kaizen szemlélet harmadik fontos pillére a csapatmunka és az együttműködés, amihez fontos, hogy legyenek közös (elfogadott) célok, alakuljon ki a munkatársak közötti bizalom és együttműködés. 

Nagyon sok vállalatnál azt tapasztaltuk, hogy a bérek emelkedése nem párosul termelékenység és  minőség növekedéssel. Számos vállalatnál ez azt eredményezte, hogy elfogyott a nyereség, vagy veszteséges lett a vállalat. Az eddigi alacsonyabb munkaerő költségekből fakadó komparatív előnyök elfogytak, az alapanyag és energia költségek sokszor magasabbak nálunk, mint nyugaton és a technológia területen pedig elmaradnak a vállalkozások a nyugati társaiktól. A termelékenység és hatékonyságnövelése létkérdés. Felértékelődik a szakképzett munkaerő szerepe, amiből Nyugat-Európában is hiány van. Számos vállalat a hatékonyság növelése érdekében drasztikus átalakításokba, reorganizációba kezdett. Ez olyan mint egy sebészi beavatkozás, amely számos sebet ejt a szervezeten és számos megoldatlan problémát hagy maga után, aminek a következtében tovább növekszik a szervezeten belüli stressz és a fluktuáció. A Kaizen beindíthatja a vezető és a munkatársai közötti kommunikációt, öngyógyítási mechanizmusokat indít be a szervezeteknél. A Kaizen akkor működik jól egy szervezeten belül, ha működéséhez szükséges minden egyes rész rendszert, feltételt kialakítja a vezetés. A Kaizen rendszer kialakítása érdekében, meg kell határozni a munkával, kapcsolatos célokat, elvárásokat, sztenderdeket. A fejlesztési lehetőségek felismerése a lebontott célok ismeretén és a valós helyzetről történő időbeli visszacsatoláson alapul, a problémák azonosítását követően eszközöket kell adni a munkatársaknak a problémák megoldásához, majd biztosítani kell a felhatalmazást és erőforrásokat a megvalósításhoz, végül az eredményeket értékelni kell és el kell ismerni, valamint meg kell osztani a többi területtel. A „Yokoten” szó a tudás megosztását jelenti. Kaizen tevékenység során 3 területen történik fejlődés, fejlesztjük a folyamatot, fejlődik, tanul a folyamatban résztvevő munkatárs és fejlődik a vezető is. A vezetőknek a problémák azonosítását követően önvizsgálatot kell tartaniuk „Hansei”  - mindent jól csinálok, mi az amit én tanulhatok ebből az esetből? A Toyota amerikai elnöke egyszer azt mondta: „Először vezetőket kell építenünk, mielőtt autókat építenénk!” A vezetőknek kell biztosítani a kereteket, feltételeket, meghatározni az irányokat, példát kell mutassanak, coacholni a munkatársakat, és biztosítani a rendszer működését. A Kaizen a szervezetfejlesztés hatékony eszköze. Segíti a változások menedzselését, a felelősség-vállalást, a problémamegoldást, a rugalmasságot és az együttműködést. Minden ötlet annyit ér, amennyi abból megvalósul – ne engedjük, hogy elfecsérelődjenek az emberek kreatív energiái!

A vezetői best practice fórum egy kerekasztal beszélgetéssel zárult Hardicsay Éva (HR vezető, MKB EUROLEASING), Tarcsay Gergely (PHILIPS Lighting-Signify), Csákó József (tanácsadó partner, KVALIKON, ex. GE), Szvetelszky Zsuzsa (kutató, MTA-TK, ELTE) és Dr. Németh Balázs (ügyvezető igazgató, KVALIKON) részvételével.

Olyan kérdések merültek fel, mint: 
-    A jelenlegi munkaerő piaci helyzetben mivel és hogyan lehet motiválni a munkatársakat? 
-    Hogyan lehet a tehetséges munkaerőt a céghez vonzani és megtartani? 
-    Mi kell az elkötelezettséghez? 
-    Hogyan hat a kommunikáció az elkötelezettségre? 
-    Mi a vezetői kommunikáció szerepe és lehetőségei? 
-    A Kaizen és Lean kultúra, hogyan hat a motivációra és a teljesítményre? 
-    Miért érdemes az informális szervezetet, véleményvezéreket feltérképezni és menedzselni? 

Néhány gondolat a válaszok közül:
A közösségi oldalakat muszáj a vezetőségnek használnia, mert a munkavállalók is használják. A gyártásban dolgozók gyakrabban használják az instagramot. Az elégedetlen emberek általában 8%-át teszik ki az összlétszámnak. Azonban hiába távolítanánk el őket, ez az arány újra termelődik még ideális esetben is. Szembe kell nézni azzal a ténnyel, hogy a közösségi oldalakon félrevezető információk is megjelennek, de amint tudatosul az emberekben, hogy melyik információnak milyen súlya van, ezek az információk a helyükre kerülnek. 

A vezetői proaktivitásnak kiemelt szerepe van a változáskezelésben. Meg kell próbálni előre feltárni az elégedetlenségeket. Erre egy lehetséges megoldás a fordított értekezlet, ahol a munkatársak bármit kérdezhetnek a vezetőktől.

MKB Euroleasing-nél évek óta igen sikeres Kaizen rendszer működik, a munkatársak aktívan részt vesznek a fejlesztési javaslatok megfogalmazásában és bevezetésében, az egyik legsikeresebb leasing cég, amelyik töretlenül fejlődik, köszönhetően a kiemelkedő vállalati kultúrának és vezetésnek. A cég 2017-ben elnyerte a „Legjobb munkahely díjat”. Az erős szakmai és emberi háttér biztosíthatja a cég versenyképességét, amihez a munkatársakat a fejlesztésbe be kell vonni. A tavalyi évben egy kicsit megtorpant az a lendület, ami 2017-ben az év munkahelye elismeréshez vezetett, 2018-ban visszaesett a javaslatok száma. A bővülés következtében csatlakozott újabb munkatársakat nem sikerült annyire bevonni a rendszerbe. Ezért adódott a feladata: a HR-t és fiatalokat vonják be a rendszer megújításába. A fiatalokat azonban más eszközökkel kell megszólítani. Például negyedévente lesz céges újság és rendezvény az éves helyett. Felpörgetik a kommunikációt, a jutalmazást is növelni fogják, az új belépők információs csomagot és mentort kapnak a kaizen és a lean mellé.

Kényelmes világban élünk, de hogyan tartunk fegyelmet a végrehajtásban? Például hogyan érvényesítjük a mobil telefon használati szabályokat a termelésben? Mely munkakörökben és mikor engedélyezzük az otthoni munkavégzést? A vezetők válasza, hogy a munkakör természete határozza meg az eszközhasználati szabályokat és a kompromisszumokat az értéktermelő képesség figyelembevételével. Visszatérő HR-es toborzási tapasztalat, hogy a felvételi beszélgetések végén két sztenderd kérdést tesznek fel az álláskeresők: lehet-e mobilt használni és van-e wifi? A mindenáron mobilozni akaró munkatársnak fel lehet tenni ezt a kérdést: Szeretnéd, hogy az orvos nézegetné a mobilját, miközben téged műt? Át lehet keretezni a történetet: az Y generációt fordítsuk át a náluk fiatalabb generáció felé, innentől ők lesznek az idősebbek és ők fogják a fiatalabbakat „irányba állítani”. Meglepően gyakran adnak az idősebb generációtól elutasított tanácsokat a náluk fiatalabb generációnak.

Kit mi motivál? Mindenkit egy kicsit más. A motiváció fenntartásához egyénhez illesztett munkára és motivációs csomagra van szükség. Bevált jó gyakorlat, ha már a gyerekeket behozzuk a munkahelyre a munkavállalón keresztül. Ez erősíti a munkavállaló hosszú távú kötődését és az utánpótlást is támogatja.

A társadalom mélyrétegeiből felvett munkavállalókra a hagyományos motivációs eszközök gyakran hatástalanok és ráadásul felkavarják a többiek munkához való hozzáállását. A munkakultúra nélküli rétegek foglalkoztatása jelentős kihívás a HR vezetők számára. Például jelenléti bónusz felkínálásával igyekeznek csökkenteni a pénteki rekreációs hiányzásokat. Kevés eszköz működik, de a közvetlen csoportvezető szerepe ilyen szituációban is jelentős. 
A munkaerőpiac néhány aktuális kérdése még megválaszolásra vár. Év elején újra emelkedtek a bérek, még sztrájkokról is halhattunk. Ki tudjuk-e termelni a magasabb béreket? A magasabb bérszintű munkavállalókkal lehet-e magasabb szervezeti kultúrát építeni?

2019. január 31.
Baranyi Béla, Dr. Németh Balázs