II. Vezetői Fórum

HR a vezetésben

 A teremben elhelyezett három kerekasztal az alábbi három „témacsoport” körül szerveződött.
1.    Kiválasztás, keresés, igények megfogalmazása, kompetencia felmérés.
2.    Munkaerő megtartása, szervezeti kultúra, csapat és szervezetépítés.
3.    Talent management, karriertervezés, tehetségek gondozása, felhatalmazás, coaching.
A kerekasztal beszélgetések során felvetett fontosabb problémákat, jó megoldásokat az összefoglaló végén ismertetjük. 

A műhelymunkához – a moderátorok javaslatai és a résztvevők felvetései mellett – az indító ötleteket és inspirációt a kerekasztal megbeszélések előtt elhangzó, a jó vállalati gyakorlatokat bemutató előadások adták.

A programot Dr. Németh Balázs rövid köszöntője indította el. A Kvalikon ügyvezető igazgatója e köszöntő részeként elmondta, hogy cége miért vállalta magára azt a feladatot, hogy a már sikeres Lean Best Practice Fórumok mintájára a továbbiakban hasonló fórumokat szervez a jó vezetői gyakorlatok bemutatására is, majd ismertette a nap programját és a lebonyolítás módját.

Az első előadást Gábor Zoltán a GE Global Operations R2R menedzsere tartotta „Szakember utánpótlás, kiválasztás, csapatépítés – Talent Management a gyakorlatban” címmel. Először  - kutatási eredményeket is figyelembe véve – az előadó ismertette a növekvő szakember hiány legfontosabb okait, majd bemutatta, hogy az általa képviselt szervezet milyen megoldásokat alkalmaz a hiány csökkentésére. Megismerhettük a szakember kiválasztás GE-nél alkalmazott 8 szempontját, a csapatmunka szerepét, és megtudhattuk, hogy a lean szemléletű vezetés tehetségorientált, ami szükségszerűen vezet egy Talent Management rendszer, azaz a „Tehetség ciklushoz” illeszkedő vonzó vállalati környezet kialakításához. Az ilyen környezet fontos szerepet játszik a munkaerő és – bizonyos kiegészítő tényezők egyidejű alkalmazásával – a tehetségek megtartásában is.

A kerekasztal megbeszélések első körét Csákó József „Talent Management, Karrier tervezés, Tehetséggondozás” c. rövid vitaindítója vezette be. (József, aki a 3. kerekasztal moderátori teendőit is ellátta, három évtizeden át dolgozott a Tungsram/GE Lighting-nél, ahol különböző vezetői beosztásokat töltött be!) A vitaindító a címében felsorolt témákhoz tartozó legfontosabb alapelveket, szempontokat foglalta össze. A megbeszélések eredményeiről a moderátori feladatokat ellátó szakemberek asztalonként egy-egy rövid visszajelzést adtak.

Ezután következett Dr. Németh Balázs és Csoma Péter „Lean vezetés – Lean coaching” című előadása. Az első rész vezérlő gondolata az volt, hogy a kifejtett erőfeszítések, történjenek azok bármilyen jó módszerek alkalmazásával és bármilyen hatékony módon, nem sokat érnek a helyes célok megválasztása, a jó irány kitűzése és a munkatársakkal való elfogadtatása nélkül. Csak a megfelelő Hoshin Kari alapján lesz sikeres és értelmes a Gemba Kari.
Az előadás második részében arról kaphattunk képet, hogy miként találkozik össze a japán vezetői gondolkodásmód az utóbbi években divatossá vált és nálunk is elterjedő coaching szemlélettel, majd ezt követően a lean bevezetés és a lean szervezet kialakítása során alkalmazható coaching szemléletű vezetés, s a munka közbeni coaching előnyeivel ismerkedhettünk meg.

Az előadást  a fentebb már említett szervezett helycsere és a kerekasztaloknál folyó műhelymunka második köre követte. A megbeszélések spontán kiscsoportokban az ebédszünetben, a fehér asztal mellett is folytatódtak.  A moderátori visszajelzésekre plenáris formában az ebéd után került sor.

Bereczki Ildikó HR igazgató „A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában „címmel tartott előadásában azt a Vodafone Shared Services Budapestnél az elmúlt két évben megvalósított kultúrafejlesztést mutatta be, amelynek a fluktuáció csökkentése volt a legfontosabb célja. A szolgáltató központban magasan képzett, több nyelven beszélő fiatal munkatársak dolgoznak, akik az átlagnál nagyobb mobilitási képességekkel rendelkeznek, s így viszonylag könnyen váltanak munkahelyet. Két évvel ezelőtt ez a tény a másik két nemzetközi központhoz képest a budapesti szervezetet hátrányos helyzetbe hozta. A fejlesztés eredményeként mára már a budapesti szervezet nyújtja a legjobb teljesítményt, itt a legjobb a dolgozói elégedettség, a legkisebb a tehetségek elvándorlása, és kifejezetten innovatív a légkör. Az előadó érthetően és hitelesen mutatta be, hogy ennek érdekében hogyan alakították át a tranzakcionális analizís eszközeivel a vezetést és a szervezetet oly módon, hogy az jobban illeszkedjen a munkatársak szükségleteihez és a szervezeten belüli kapcsolatok alakulásához. Jelenleg az így kialakított szervezet továbbfejlesztése folyik a hálózatkutatás eredményeire támaszkodva.

9 fő olyan résztvevő volt a Fórumon, akik 1980 -1994. közötti évek valamelyikében születtek. Ahhoz, hogy ezt az információt az esemény krónikása megoszthassa mindazokkal, akik ezt az összefoglalót olvassák, egyetlen nyilvántartást sem kellett átnéznie, elegendő volt megszámolnia azokat a jelentkezőket, akik karjukat a következő előadó felkérésére emelték a magasba. Gothárdi Ibolya a Hungarian Business Leaders Forum HR csoportvezetője (a Vodafone Magyarország korábbi HR igazgatója) ugyanis az „Y generáció – kiválasztás és megtartás” című előadásában annak a korosztálynak a jellemező tulajdonságaival, a munkához és a munkahelyhez való viszonyával foglalkozott, amelyhez a 9 jelentkező is tartozik. Ők igazolhatták elsősorban, hogy e generáció tagjait az előadó nemcsak a publikált adatokra támaszkodva ismeri, hanem - az IBS oktatójaként – a velük való közvetlen érintkezésen, együttműködésen keresztül is.  Az előadásból megismerhettük azokat a szempontokat, amelyek alapján az Y generáció tagjai munkahelyet választanak, valamint a „Munkáltatói Márkának” azt az 5 legfontosabb szempontját, amelyek révén egy vállalat vonzani képes ezeket a fiatalokat. A téma aktualitását az adja, hogy jelenleg e nemzedék tagjai csak a munkavállalók alig egyharmadát teszik ki, de öt éven belül ők jelentik majd az alkalmazottak felét, és további öt év múlva szerepük meghatározó lesz a vállalatok életében.

A vállalatok életében a vezetők szerepe is meghatározó. Ezért fontos számukra a megfelelő „Vezetők keresése, kiválasztása és megtartása”. Az ezen a címen meghirdetett előadást Lipcsei András ügyvezető igazgató és Borai Tamás igazgató egymással folytatott párbeszédben oldotta fel, amit egy-egy magas bárszéken ülve prezentáltak. Bár a Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Kft. e két vezetőjének így nem ért le a földig a lába, a közönséggel megosztott információik a földön jártak. Bepillantást nyerhettünk a személyzeti tanácsadó piac néhány területére, megismerhettük azt a speciális módszertant, amelynek alkalmazásával ők keresik és megtalálják a TOP vezetőket, megtudhattuk, hogyan viszonyulnak a Development Center programokhoz, továbbá, hogy mikor, miért és hogyan nyújtják interim menedzsment szolgáltatásukat azoknak a partnereiknek, akik azt igénylik.

A kerekasztal megbeszélések utolsó körének bevezetéseként, Katona Melinda, a Borealis Consulting ügyvezetőjének rövid vitaindítója következett. Melinda felhívta a figyelmet arra, hogy a nap témáját érintő kérdésekben az IQ, a PQ, az EQ és a VQ személyiségjellemzők együtt hatnak, továbbá arra, hogy a kívülről befelé közelítő MIT-HOGYAN-MIÉRT megközelítéssel szemben általában jobb eredményeket hoz a belülről kifelé ható MIÉRT-HOGYAN-MIT típusú kérdésfeltevés.

A bevezetőben már leírt háromkörös kerekasztal megbeszélések és az azokról adott visszajelzések alapján, azok a legfontosabb problémák, amelyek terítékre kerültek, a következők voltak.
1. Kiválasztás szekció 
•    A megfelelő, a szakképzéstől a felsőoktatásig terjedő oktatási háttér hiányosságai miatt nehéz alkalmas jelölteket találni.   
•    Az értékesítés eredményességéhez ma már nem elegendő a jó kereskedői véna, az igényelt szolgáltatások nyújtásához szakmai, műszaki felkészültségre is szükség van.
•    A vezető kiválasztás során nem mindig helyeződik megfelelő hangsúly annak vizsgálatára, hogy a jelölt hogyan tud bánni más emberekkel, miközben ez az egyik kritikus tényező.
2. Munkaerő megtartása szekció 
•    A konkurens cégek elszívják a legjobb munkavállalókat.
•    A vezető személye a leggyakoribb oka a beosztott munkahelyváltásának.
•    A nyelvet beszélő tehetségek elmennek külföldre.
•    Az X generáció példája az Y generáció számára nem vonzó
•    A generációs „silók” között nincs átjárás, kevés a kommunikáció.
3. Talent Management, Felhatalmazás szekció
•    Kevés, időnként pedig teljesen hiányzik a szakmunkásokra fordított figyelem.
•    Gyakornoki programok hiánya vagy gyenge színvonala.
•    A folyamatos visszajelzés hiánya különös tekintettel az Y generációra.
•    A coaching szemléletű vezetést sokan összekeverik a coach tanácsadó szerepével, illetve egyesek újabban már mindenfajta beszélgetést coachingnak hívnak.
A kerekasztalok az alábbi jó gyakorlatokat emelték ki és ajánlották elsősorban a jelenlévők figyelmébe.
1. Kiválasztás szekció
•    A kiválasztás eredménye az esetek többségében akkor lesz a későbbiekben is igazolható, megfelelő, ha az elsősorban a szervezeti kultúrához illeszthető munkavállalói szemléletre, a problémás helyzetekhez való hozzáállásra, a tanulásra való nyitottságra, ott, ahol arra van szükség, a kreativitás meglétére, vezetők esetében az emberekre való bánni tudás képességére épül.
•    Az új munkaerők keresése során jobban kell építeni a bevált munkatársak ajánlásaira.
•    A keresésnek mindig a stratégiához, az üzleti tervhez kell illeszkednie.
2. Munkaerő megtartása szekció
•    A cég márkája mellett építeni kell a cég munkaadói brandjét is.
•    Az Y generáció körében építeni lehet a közösségi hálók erejére. A jelöltek gyakran lekáderezik a munkaadót már az első interjú előtt.
•    A saját szakmunkásképző, tanműhely, oktató központ a legjobb eszköze a beilleszkedésnek.
3. Talent Management, Felhatalmazás szekció
•    A tehetségek felismerésében és gondozásában fontos szerepet játszanak az olyan eszközök, mint az Assesment Center, a Development Center, a kompetencia-mátrix magas színvonalú művelése.
•    Beilleszkedési program az új munkavállalók részére.
•    Szükség van az állandó és folyamatos visszajelzésekre mind a fejlesztésben, mind a megtartásban.
•    Az Y generációnak olyan jövőképre és értékalapú szervezeti kultúrára van szüksége, amellyel azonosulhat. A szervezeten belül elsősorban a tiszteleten és a bizalmon alapuló vezetést igénylik.

A fentiekben bemutatott problémák és ajánlások közül néhány más-más szekcióban és más tematikai hangsúllyal is felmerült, az áttekinthető tájékoztatás érdekében azonban ezeket itt külön nem soroltuk fel.

Arra a kérdésre, hogy „Mit viszel haza?” a programról, a résztvevők a következőket válaszolták:
•    (publikus?) karrier utak létrehozása cégen belül
•    jól éreztem magam
•    a hálózatkutatás vállalaton belül is alkalmazható
•    a legjobb az emberekbe befektetni
•    „kinek a vállán van a majom?” – kié a felelősség?
•    a pénzügyi számok mellett felértékelődik a soft skill
•    intenzív HR jelenlét (kell) a vezetésben (HR és vezetéstudomány szinergia)
•    az Y gereneráció igényeinek átfordítása a vállalat életébe szükséges lehet
•    a vezetők nyelvén célszerű bemutatni a HR eszközeit, eredményeit
•    AC és DC alkalmazása Magyarországon?
•    cégen belül vállalkozni
•    tanulhatunk egymástól

A program végén Dr. Németh Balázs ügyvezető igazgató megköszönte a résztvevők aktív közreműködését, jelezte, hogy a Kvalikon szívesen fogad javaslatokat a következő Vezetői Best Practice Fórumok témáira, és bejelentette, hogy a III. Fórum megrendezésére az idén júniusban kerülhet sor.

Készítette: Somogyi István Dénes