I. Vezetői Fórum

A felsővezetők körében végzett országos felmérés eredményei

A Fórum azt a célt tűzte ki maga elé, hogy fejlessze a magyarországi vezetői kultúrát és gyakorlatot a jó példák és megoldások megosztásán keresztül. A felsővezetők körében végzett országos felmérés eredményei alapozták meg a Fórum előadásait, szekcióit és a kerekasztal beszélgetések fókusztémáit. A Fórumon több mint 60 felső- és HR vezető osztotta meg egymással gondolatait, amihez 12 gondolatébresztő előadás adta az inspirációt.

Az előadások sorát Dr. Németh Balázs nyitotta meg „A Vezetői Best Practice felmérés és kutatás eredményeinek bemutatása és tapasztalatai” címmel. A felmérés prekoncepciója szerint egy ország és egy vállalat sikerét is nagymértékben a vezetés határozza meg. A „Vezetés” egy gyakorlati szakma, aminek az elméletét meg lehet tanulni az egyetemeken és képzéseken, de igazán jó vezetővé csak a gyakorlati munka során válik az ember. Ezt a szakmát egy életen keresztül lehet tanulni, ahol fontos az egymástól való tanulás és a példaképek, jó példák. A hazai vezetői gyakorlatok és példák megismerését és megosztását célzó Best Practice felmérésben 138 felső vezető vett részt, 118 vállalattól. A résztvevő vállalatok összárbevétele meghaladja az 1.600 Mrd Ft-ot, a foglalkoztatott munkavállalók létszáma pedig a 140.000 főt. A felmérés arra kereste a választ, hogy a jelenlegi gazdasági környezetben mire fókuszál a felső vezetés, milyen kihívásokkal, problémákkal kell megküzdenie, milyen területeken szeretné a vezetői képességeit és a cégen belüli kompetenciákat fejleszteni. A felmérésben résztvevő vállalatok többsége (67%) növekszik és növekedési problémákkal küszködik. A gyors növekedésből eredően jellemző a vezetők túlterheltsége: átlagosan több mint 9,5 órát dolgoznak naponta a vezetők. Ebből ered az erőforrás hiány, a túlterheltség és a stressz. A növekedésben lévő cégek jelentős hányada küzd szakember hiánnyal és a vezetői utánpótlás hiányával, valamint kommunikációs és motivációs problémákkal. 

A felmérés eredményeit bemutató előadás után került sor az első kerekasztal beszélgetésre. A Fórum résztvevői érdeklődésük szerint választhattak, hogy melyik kerekasztal beszélgetéshez csatlakoznak. A moderátorokkal támogatott témák a következők voltak:

1.    Jövőorientált szervezet, stratégiai szemlélet
2.    Értékorientált vezetés, vállalati kultúra
3.    Szervezetépítés, szervezetfejlesztés
4.    A vezetés HR feladata
5.    Folyamatok és rendszerek fejlesztése

A kerekasztal beszélgetésekben a vezetőket foglalkoztató legfontosabb problémák és a problémák megoldása során kialakított legjobb gyakorlatok kerültek szóba. A nap folyamán összesen három alkalommal került sor ilyen megbeszélésekre, amelyekbe folyamatosan beépültek, beépülhettek a megbeszélések között elhangzott előadások fontosabb üzenetei. A felvetett problémákról, a javasolt megoldásokról a kerekasztalok résztvevői a nap végén „szóvivőik” útján adtak plenáris tájékoztatást. 

Jövőorientált vezetés

A délelőtti kávészünetet követően Szirmák Botond a Provident Zrt. vezérigazgatója, a Menedzser Szövetség Elnöke a „Jövőorientált vezetés” című előadásában az általuk alkalmazott stratégiát, annak megvalósítását és eredményeit ismertette. Megtudhattuk, hogy az öt éve még „követő” szervezetet hogyan sikerült motiváló jövőképre épülő, a munkatársak bevonásával kidolgozott stratégiával, az elkötelezettségre és a csapatmunkára épülő, az ügyfeleknek nemcsak az aktuális, hanem a várható igényeinek is megfelelni képes pénzügyi szolgáltatóvá alakítani. Az ehhez vezető utat egy, a cég jövőképét a közeli múlt és a jelen fontosabb mérföldköveit szellemes formában megjelenítő professzionális rajzban is összefoglalták, amelyen megjelennek a változást hozó legfontosabb eszközök, erőforrások és értékek. 

Lean szemléletű vezetés és szervezetfejlesztés

Dr. Diószegi Zsuzsanna a Sanofi veresegyházi gyárigazgatója a lean szemléletű vezetésről és szervezetfejlesztésről osztotta meg tapasztalatait a résztvevőkkel. A Lean bevezetése a Veresegyházi Gyárban 2011-ben kezdődött. Az előadás azt a rövid és hosszútávra tervezett változási folyamatot mutatta be, amellyel a gyár elkerülte esetleges megszüntetését és jelenleg a teljes cégcsoporton belül is elismert gyáregységgé vált. Először – a rövid távú „Gyorsító projekt” keretében – olyan radikális átalakításokba kezdtek, amelyek eredményeként 20-40 %-os ugrásszerű fejlődést értek el. A jelenleg is zajló folyamatos fejlődésre vonatkozó módszereket erre az eredményre építették. Utóbbiak közül az előadás elsősorban a rugalmas, motivált munkaerőt, az Autonóm Termelő Egység kialakítására vonatkozó motivációt és a folyamat alapú szervezetté történő átalakulás fontosságát hangsúlyozta. A vezetés által ambicionált jövőkép az, hogy a gyár az üzleti kiválóság által a legjobb CHC (nem vényköteles gyártó) telephellyé váljon, ők nyújtsák a legjobb megoldást vevőik és piacaik számára. A vezetésnek kulcs szerepe volt a sikerben a példamutatással, a munkatársi elköteleződés megalapozásával a folyamatos „Gembán való” jelenléttel, támogatással. Megtudhattuk, az elkötelezettség megteremtésének egyik titkát, hogy először az érzelmi elköteleződést kell megteremteni az inspiráló vezetőnek a „Miért?” kérdés megválaszolásával, a „limbikus rendszert megszólítva” és utána lehet rátérni a „Hogyan? és Mit?” kérdések tisztázására. 

Emberközpontú vezetés gyakorlata és az emberek bevonása

Haraszti Judit az E.ON TITÁSZ vezérigazgatója az emberközpontú vezetés gyakorlatáról és az emberek bevonásáról tartott – az általa irányított szervezet gyakorlatából vett konkrét példákkal tarkított – előadásában meggyőzően mutatta be, hogy a munkatársak mentális igényeire, képességeik mozgósítására és fizikai állóképességükre érzékenyen odafigyelő és megfelelően reagáló vezetéssel hogyan lehet jól működő, a fogyasztói igényeket jobban kiszolgáló szervezetet építeni. Az előadás legfontosabb üzenete az volt, hogy „először a munkatársak jönnek és ők fognak törődni a vevőkkel”. 
A szolgáltatók működésében kulcs fontosságúak a motivált és kompetens munkatársak, és a vezetés egyik legfontosabb feladata az, hogy olyan feltételeket és folyamatokat alakítson ki, amely támogatja a munkatársakat a vevői igények hatékony kiszolgálásában. A munkatársakhoz való viszonyulás lényegét az előadó a következő Steve Jobs idézettel érzékeltette: „Semmi értelme tehetséges embereket felvenni azért, hogy aztán megmondjuk nekik, mit csináljanak. Azért vesszük fel őket, mert képesek megmondani, mit csináljunk.”

Felhatalmazás: Szabadság – Felelősség

Fekete Levente a Decathlon regionális igazgatója – az általa korábban válogatott tornászként megtapasztalt coaching szemlélettel megtartott prezentációjában – azt mutatta be, hogy az ő szervezetükben milyen ereje van a Felhatalmazásnak és milyen sikereket értek el a Bizalom és Transzparencia kultúrájának megteremtésével. „A Bizalom olyan, mint a levegő, ha meg van, észre sem vesszük, nélküle viszont eredményesen működni nem lehet.” A Decathlonnál az „Y” emberben hisznek, azt vallják, hogy ha szabadságot adunk az embereknek, akkor nő a felelősségérzet. A Decathlon a munkatársak elkötelezett részvételének köszönhetően rekord árbevételt és nyereséget ért el az idén. A korábbi Lean programmal megalapozták a munkatársak bevonásának, a folyamatos fejlesztésnek és a transzparenciának a rendszereit és a kultúráját. Jelenleg a felhatalmazás van a fókuszban, jelentősen csökkentették a döntési szintek számát, a munkatársak döntenek még olyan szintű ügyekben is, mint az áruház nyereségének a felhasználása, az új áruház igazgatóhelyettes vagy munkatársak kiválasztása. A vezetők szerepe a támogatás, coaching, tanácsadás a szervezeten belül. 
A „Szabadság – Felelősség” koordinátarendszerében – az előadó szerint – nem az ügyfél-elégedettség áll az első helyen, hanem a munkatársak elégedettsége. Utóbbiak fejlesztése, elkötelezettségük növelése és kreativitásuk ösztönzése szükségszerűen vezet az ügyfelek nagyobb elégedettségéhez. 

Cserpes Story

Az ebédszünetet követően Cserpes István tulajdonostól első kézből hallhattuk a „Cserpes Story”-t. A hallgatóság figyelmét folyamatosan ébren tartó, színes beszámolóból megismerhettük a Cserpes Sajtműhely sikerének titkát, s bepillantást kaptunk azokba a váratlan fordulatoktól sem mentes, a vállalkozás növekedésével együttjáró vezető-kiválasztási küzdelmekbe, amelyek a mai, jól szabályozott, megfelelő működéshez vezettek. Ami a siker titkát illeti, az mindössze annyi, hogy hagyjuk a természeti törvényeket működni, ne akarjuk azokat felülírni, legfeljebb segítsük érvényesülésüket. A vállalkozás működtetésével kapcsolatban pedig a hallgatóság plasztikus képet kaphatott arról, hogy milyen – általában persze indokolt – különbségek vannak/lehetnek az igazgatással megbízott vezető és a vállalkozó gondolkodása között. 

Út a Lean bevezetésig

Makai Gábor az STI Petőfi Nyomda Lean vezetője azt a folyamatot mutatta be, amelynek során Magyarország legnagyobb csomagolóanyag gyártója a TQM (1999) és a TPM (2005) bevezetése után 2015-ben eljutott a Lean bevezetéséig. Az előadásból az idei évben elindított Lean projektek (Dolgozó orientált kultúra, 5S-ek fejlesztése, üzemi anyagáram kialakítása, javaslati rendszer, üzemi visual menedzsment kialakítása) fontosabb lépéseit és céljait ismerhettük meg. 

Kiforrott vezetési gyakorlat és kultúra

Dr. Simon Attila a Herendi Porcelánmanufaktúra vezérigazgatója azt az érett, kiforrott vezetési gyakorlatot és kultúrát mutatta be, ami a Herendi Porcelán Manufaktúra világszintű sikerét a mai napig biztosítja. Megtudhattuk, hogy bár a Herendi termékeket a tradicionalizmus jellemzi, a vállalat és a vezetés folyamatosan fejlődött és újult meg a Herendi Porcelán Manufaktúra megalapítása óta, ezzel biztosítva a vállalat sikerét. A vezérigazgató úr az emberek bevonását és az együttműködő vezetést hangsúlyozta előadásában. Tekintve, hogy a részvények 75 %-a a dolgozók tulajdonában van, a manufaktúra szervezete ehhez egyedi, természetes közeget nyújt, a munkatársak hozzáállására ugyanis emiatt a tulajdonos és az alkalmazotti érdek kompromisszuma a jellemző. Ez a jellemző alapozza meg azt is, hogy a céget ún. „nagykoalíció kormányozza”. Bár az előadó az MBO (Management by Objectives) céljairól, módszertanáról külön nem tett említést, az elmondottak világossá tették, hogy a „megegyezéses értékcélokkal történő vezetés” mai napig létező, élő műfaj a vállalatirányítás világában. Dr. Simon Attila számos plasztikus példával érzékeltette a vezetés szerepét és feladatát a sikeres működés megvalósításában. A vezetőnek kell egy szervezeten belül betölteni a „Termosztát szerepét”, ha egy szervezet túlmelegszik, akkor hűteni kell, ha langyos, akkor pedig fűteni kell. A vezetőnek stabilitást, biztonságot kell adni a szervezeten belül, „a vezetőről megérzik, ha huhog, jajong, amikor közeledik a jéghegy”. Neki kell megadni a jövőbe vetett hitet és az erőt, hogy azt elérjük, ezért nagyon fontos, hogy a vezetés tiszta stratégiával és jövőképpel rendelkezzen, és azt megfelelően tudja kommunikálni szervezeten belül. 

Technológia adta lehetőségek

Loncsár Tibor a Microsoft műszaki igazgatója a technológia adta lehetőségeket ismertette egy tudás alapú gazdaságban. Bemutatta, hogy a vezetést és a csoportmunkát hogyan tudják támogatni az informatikai megoldások, és a világszerte gyorsan terjedő felhőalapú megoldások. A sok érdekes gondolat mellett képet kaphattunk arról, hogy a munkahelyeken miként váltja le egyre inkább az e-mailt a „vállalati facebook” és „Szervezeti Skype”, s meggyőződhettünk arról, hogy – bár ezt hétköznapjaink valósága még nem mindig igazolja – tényleg a XXI. században élünk. A Microsoft kreatív vezetési kultúrájába is bepillantást nyerhettünk a kerekasztal beszélgetések során. A Microsoftnál nagy hangsúlyt fektetnek az új munkatársak szervezetbe való beillesztésére „Onboarding”, tiszta (kihívást jelentő) célokat adnak a munkatársnak, és megadják az eléréséhez szükséges támogatást (információk, adatok, tudás, technológia, mentorok). 

Kinek a dolga az emberek menedzselése, a vezetőé és/vagy a HR-é?

A kávészünetet követően Csenterics Zsuzsanna a Strategic HR Mentor Kft.-től és Dr. Szatmáriné Balogh Mária a Convictus-Consult Kft.-től azt a kérdést tették fel előadásukban, hogy kinek a dolga az emberek menedzselése, a vezetőé és/vagy a HR-é? A két szakértő szerint a döntés felelőssége mindig a vezetőé, a HRM szerepe az, hogy ehhez a különböző típusú feladatok ellátása során szakmai támogatást nyújtson. Ehhez a HR meglévő szolgáltatói és koordináló szerepe mellett, elengedhetetlen tanácsadói szerepének tudatosítása és megerősítése. Az előadás második részében gyakorlati példákat ismerhettünk meg arról, hogy milyen hasonlóságok és különbségek vannak a VEZETŐ és a HRM tevékenységében és kompetenciáiban a stratégiaépítő, az átszervezéseket érintő, a tehetségfejlesztésre, illetve a teljesítményértékelő eszközök fejlesztésére vonatkozó feladatok ellátása közben.

A fejlesztő vezető és a vezető fejlesztése

Gábor Zoltán a GE Global Operations R2R Managere a fejlesztő vezető és a vezető fejlesztésének összefüggéseit tárta fel az ezzel kapcsolatos fontosabb elvek, módszerek és jó gyakorlatok bemutatásával. Ennek során megismerhettük azt, hogy milyen hatása van a vezetőnek a teljesítményre, hogyan illeszthető a vezetői stílusok közé az ún. fejlesztő vezetés, ebből a szempontból mi a vezető felelőssége, hogyan függ össze a siker a vezetői képességgel. A fejlesztő vezetésnek nemcsak a tehetségfejlesztésben, hanem a tehetségek megtartásában is kiemelkedő szerepe van. Megismerhettük azt a 10 okot is, amiért a jó, tehetséges munkatársak egy adott cégnél maradnak. Gábor Zoltán a vezető szerepét az edzőéhez hasonlította, akinek a szerepe, hogy a játék során a megfelelő embert a megfelelő helyre tudja irányítani. Fontos, hogy játékosok nélkül nincsen edző és az edző a játék alatt nincs a pályán, neki az a feladata, hogy a játék során minden jól működjön, figyelje a játékot és a játék dinamikájának megfelelően tudjon beavatkozni, ha szükséges. Bepillantást nyerhettünk a GE vezetőjének tehetségmenedzsment gyakorlatába, ahol a Képességek – Motiváció – Elvárások hármas rendszerében kell tudni menedzselni a különleges (tehetséges) embereket. 

Vezető utánpótlást és a vezetői kultúra várható alakulása

Fekete István az Interim.hu Vezető Szolgáltató Kft. ügyvezetője előadásának középpontjában a vezető utánpótlást és a vezetői kultúra várható alakulását állította. Többek között megtudhattuk, hogy 1975 előtt a megbízható káder, 1975-től a műszaki szakember, 1990-től a gazdasági szakember, napjainkban a marketing szakember lesz a legnagyobb eséllyel elsőszámú vezető, a jövőben, az EQ felértékelődésével pedig a HR területről érkezik majd a legtöbb vezérigazgató. Erre élő példaként a programon szintén előadó Szirmák Botondot említette, aki HR-es háttérrel lett a Provident első embere. Az előadás további részében megismerhettük az Exit Management és az Interim Management jellemzőit és működését. 

A program Dr. Németh Balázs záró gondolataival összefoglalta a nap főbb üzeneteit, kiemelte, hogy a Vezetés Soft (emberi tényező) és Hard (folyamatok, rendszerek) oldalai egyaránt fontosak, nehezen választhatók el egymástól és csak együttesen képesek sikerre vinni a vállalatokat. A vezetés feladata, hogy az egyes tényezők között megteremtse az összhangot. 

Köszönjük mindenkinek, aki a részvételével megtisztelte a rendezvényt. 

 

Reméljük, hogy mindenki számos gyakorlati példával, ötlettel gazdagodott és bízunk benne, hogy az itt szerzett tapasztalatokból és inspirációból minél többet tudnak saját vállalkozásuknál kamatoztatni!

2015. november 2. 

 

Készítette: Dr. Németh Balázs, Baranyi Béla és Somogyi István Dénes