XIII. Vezetői Fórum

Szervezetfejlesztés, kiválóság

2023. november 30. 

A Fórumot Dr. Németh Balázs a KVALIKON Kft. ügyvezető igazgatója nyitotta meg, aki köszöntötte a résztvevőket egy rövid előadásban vezette fel a Fórum témáját. 

A kiváló vállalatok képesek folyamatosan alkalmazkodni a környezeti kihívásokhoz, amihez megfelelő képességeket alakítanak ki szervezeten belül. A vállalatok és a környezet közötti megfelelő összhangot a stratégia teremtheti meg, a stratégiából lebontott célok és akciók határozzák meg a folyamat és szervezetfejlesztés irányát, ami a stratégiai célok elérést kell támogassa. 
A működés fejlesztés során egymással összhangban 3 dimenzióban kell fejleszteni a vállalatokat: folyamatok – technológia – szervezet. 

A működési kiválóságnak 5 szintjét különíthetjük el: 

1. kézben tartott folyamatok, 
2. eredményes folyamatok, 
3. hatékony folyamatok, 
4. hibamentes folyamatok, 
5. Best Practice (legjobb gyakorlatként azonosítható folyamatok). 

Senki nem lehet mindenben a legjobb, el kell dönteni, hogy a szervezet milyen kiválóság szintet céloz meg az egyes folyamatainál és értékelni kell, hogy jelenleg milyen szinten vannak. Ezek alapján lehet meghatározni a folyamatok fejlesztésének főbb területeit. A szervezetfejlesztés célja olyan képességek kialakítása, ami lehetővé teszi, hogy a vállalat a stratégiai céljait elérje és alkalmazkodjon a környezeti kihívásokhoz. 

Az első előadásban a Nemzeti Minőség Díjas KNORR-BREMSE Fékrendszerek Kft. képviseletében Czakó Ervin mutatta be azokat az eszközöket és tevékenységeket, amit a kiváló működés érdekében végez a vállalat. 

A kiválóság elérése érdekében nagyon fontos a stratégiai megközelítés. A Knorr Bremse nagy hangsúlyt fektet a közlekedés biztonság fejlesztésére a haszongépjárművek fékrendszereinek fejlesztésén és előállításán keresztül. A kiváló működés megvalósítása érdekében számos eszközt, módszert és rendszert alkalmaz tudatosan és következetesen már évek óta, ezek közé tartozik a KPS (Knorr Production System), a 0 hiba stratégia, amely a hiba előrejelzésre, megelőzésre és a megvédésre koncentrál. A gazdaságos és hibamentes gyártás érdekében felmérik a kockázatokat és azok alapján választják ki a megfelelő megoldásokat, ami egy elfogadható kockázati szint mellett gazdaságosan tudja biztosítani a termékek legyártását. A kiválóság elérése érdekében az összes érintett felet, beleértve a munkatársakat és a beszállítókat is be kell vonni és folyamatosan kell fejleszteni, amire nagy hangsúlyt fektetnek a vállalatnál. A Knorr Bremse tudatosan és szisztematikusan fejleszti a munkatársak minőségszemléletét. 

A következő előadásban Nyeste Zsolt, a szintén nemzeti kiválóság díjas GRUNDFOS Supplier Quality Manager-re mutatott be egy folyamatban lévő folyamatfejlesztési projektet, aminek a célja a termék műszaki változtatásának validálása, folyamat fejlesztése volt. Ugyanis az utóbbi időben jelentősen megnövekedett az új termék műszaki változtatási igények száma és ez igen jelentős munkaidő, erőforrás ráfordítást igényelt a vállalattól. A jelenlegi folyamat főbb változatairól értékáram térképeket készített a csapat és közösen elemezték a folyamatot és azonosítottak fejlesztési lehetőségeket a folyamatban. A folyamatban jelenleg 18+2 FTE dolgozik és körülbelül 166 nap az átfutási ideje. A cél az volt, hogy az átfutási időt legalább 100 napra csökkentsék a minőségszint (First Pass Yield) fejlesztésével és az igényelt munkaidő ráfordítás csökkentésével. A jövőbeli megoldás során arra törekedtek, hogy kevesebb szereplő legyen a folyamatban, lehetőség szerint egy kolléga az elejétől a végéig meg tudja csinálni a folyamatot, legyen felhasználó vezérelt és fogyasztó barát. A tervezett változásokat a vezetés elfogadta, 2024. januártól kezdik el bevezetni. A Grundfos évek óta nagy hangsúlyt fektet a folyamatos fejlesztésre, kellő felhatalmazást és támogatást ad a munkatársainak a fejlesztésekhez. Zsolt elmondása szerint egy olyan cég, ahol az emberek szeretnek dolgozni, megfelelő felhatalmazást és támogatást kapnak a vállalattól. 

A következő előadásban Csentericsné Arnold Zsuzsanna a CORVINUS EGYETEM HR vezetője, mutatta be azt a több éves Szervezetfejlesztési programját, aminek a célja, hogy a Corvinus Egyetem egy nemzetközileg is elismert versenyképes egyetemmé váljon, legalább 20%-ban nemzetközi hallgatókkal és oktatókkal. Ebben a komplex több éves programban számos területre fókuszálnak, de kiemelt fókuszt kap az oktatók és a hallgatók színvonalának emelése, és magas szinten tartása, a minőségi kisebb csoportos oktatás, nemzetközi oktatók és hallgatók bevonzása, a teljesítmények folyamatos mérése, a vevőközpontúság erősítése, az oktatási kiválóság díj bevezetése és az Akadémiai életpálya modell és karriermenedzsment rendszer, valamint a teljesítményértékelési rendszer bevezetése. Egy ilyen átalakítási folyamat 15-20 éves is lehet Zsuzsa elmondása szerint, de a mérések alapján már több ponton is láthatók kisebb elmozdulások és eredmények. 

Ezt követően KOVÁCH ANTON, a Shiwaforce Zrt. korábbi tulajdonosa, alapítója tartott egy fergeteges előadást az Agilitásról és az Agilis módszertanról. Anton 2022-ben adta el az informatikai cégét, amelyet Lean és Agilis alapelvek szerint épített és működtetett, jelenleg mentorként foglalkozik digitalizációval, AGILE, Lean és Devops transzformációkkal. Az Agilis módszertanról elmondta, hogy nem csodafegyver, de az utóbbi időben egyre több esetben ez a megfelelő megközelítése a vezetésnek. Az Agilis módszertan segíti a gyors és rugalmas fejlesztést, alkalmazkodást, akkor működik jól, ha az ügyféligény bizonyított, de a megoldás nem ismert. Az Agilitás Anton definíciója szerint a gyors alkalmazkodás standardja. Sokan félre értelmezik az Agilitást, és az érzésre, a jó hangulat megteremtésére fókuszálnak. Csocsó asztalt vesznek, masszázs van az irodában és ezen keresztül próbálnak megfelelő cselekvést kiváltani a kollégákból, hogy elérjék a célokat. Anton véleménye szerint ez épp fordítva van. Egy levegőtlen pincében is lelkesen és elégedetten tud dolgozni egy fejlesztő csapat, ha jó és közös a cél és megfelelő cselekvések során érzik, hogy jó irányba haladnak.

Tehát a sorrend a következő: Cél – Cselekvés, Működés – Érzés, hangulat.

A vezetőnek 90%-ban a célokkal kell foglalkozni. De honnan tudja a vezető, hogy jók, motiválóak e a célok. Visszajelzést kell kérni a munkatársaktól. Anton a cégénél bevezette az Andont és a Pánik gombot, ami azt jelenti, hogy ha valaki nem érzi jól magát, vagy nem érti a célt, akkor megnyomhatja a Pánik gombot. Ezen keresztül lehet látni, hogy hol és mikor kell beavatkozni, illetve a kollégák is tudják csökkenteni a feszültséget. Az Agilis működés másik fontos eleme az ütem. A fejlesztéseknek és megbeszéléseknek fix üteme van és az „szent” és sérthetetlen. Például két hetente találkoznak és határozzák meg a következő feladatokat. Ez azért jó, mert mindenki tudja, hogy a következő szakasz 2 hétig fog tartani és nem örökké, így az ellenállás is kisebb, hiszen utána úgyis új változás lesz. A változásnál nagyon fontos, hogy fix üteme van, mondjuk 2 hét, innentől biztonságos, mert mindenki tudja, hogy egy adott változás, „sprint” 2 hétig fog tartani. Az agilis megközelítés szerint feladatok (kanban) köré kell építeni a vállalatot, a feladatokat vevői igény vezérli és külső vagy belső erőforrásokat lehet igénybe venni azok elvégzésére a meghatározott időkeretben. A feladatkiosztás keretrendszere a „Scrum” ami tolakodást jelent a feladatokért. A Scrum tehát egy keretrendszer, standard döntési és számonkérési pontokkal menetrendszerűen. A feladatok menedzselésére számos eszköz áll rendelkezésre, az egyik ilyen eszköz például a JIRA. Az agilis működésben nagyon fontosak a rendszeres és jól szervezett megbeszélések, „Daily Stand Up”-ok. Fontos, hogy naponta, beszéljenek a vezetők a kollégákkal és csináljanak visszatekintést (Retrospective) és azonosítsák az elakadásokat. Fontos, hogy a vezető ott legyen a „Gembán”, napi kapcsolatban legyen a munkatársakkal, lássa a problémákat, mert csak így lehet jó döntéseket hozni. Ezt Anton úgy fogalmazta meg, hogy „Fent kevés az Oxigén és szédül a vezető, ezért sokszor rosszul dönt, ezért le kell menni a munkavégzés szintjére, ha friss oxigénre van szüksége a jó döntésekhez.”

A fejlesztésben és a gyors alkalmazkodásban az Agilis módszertan jó, mert 
•    Jól skálázható (fel/le),
•    Redundáns,
•    Rugalmas / agilis,
ami elősegíti az erőforrásokkal való hatékony és eredményes gazdálkodást a fejlesztési célok elérése érdekében. 

A következő előadásban Kisvarga Hajna, a RICHTER GEDEON HR képzési és fejlesztési osztályvezetője mutatta be, azt a 2021-ben elindított „Szemléletformálás” projektet, amelynek célja a Richter üzleti stratégiájának támogatása. Felmerül a kérdés, hogy egy olyan 122 éve sikeresen működő vállalatnál, mint a Richter, miért van szükség személetformálásra. A Richter a 2018-2028 időszakra szóló üzleti stratégiájának célkitűzése, hogy az európai székhelyű midpharma cégek ligájának – ahova a vállalat jelenleg is tartozik – kiemelkedő szereplőjévé váljon. A stratégia célok nagyon jók és fontosak, de a lényeg, hogy ezekből mit tud egy vállalat megvalósítani és azt alapvetően befolyásolja egy vállalat kultúrája. 

A szemléletformálás program célja: Stratégiai célkitűzések megvalósulásának támogatása élhető, vonzó munkahely megtartása.

A jövőben nagyobb hangsúlyt fog kapni a gyorsaság, a döntések és az innováció. Ennek érdekében egy egységes vezetői modellt vezettek be, aminek fókuszában a leader típusú vezetés van a szakértő vezetői működés helyett és nagyobb hangsúlyt kap a változásvezetés. Meghatározták az új működés szempontjait az értékek mentén, ahol a „Silómentes működés kialakítása és a Szervezeti sokszínűség lehetőségeinek kiaknázása” vannak a fókuszban. A folyamatos megújulás képességének erősítése érdekében egyéni és szervezeti szinten is erősíteni kívánják a tanulási és rugalmas alkalmazkodási képességet. A szemléletformálás azért nagyon fontos, mert minden vezető egy „Role model”, ezért definiálták az elvárt viselkedést és „Nagyköveti programot” alakítottak ki a 4 kulcs érték megerősítésére, megtanítására 5800 embernek.

Ez a 4 kulcs érték a: 
•    Felelősség
•    Emberközpontúság
•    Innováció
•    Kiválóság 

Az értékek demonstrálására számos akciót indítottak el, erőteljesen kommunikálták, vizualizálták az értékeket a teljes gyár területén, beépítették az értékeket a „Kompetencia rendszerekbe”, Podcast-okat csináltak, hiteles elismert emberekkel „Balogh Petya, Szilágyi Áron”…üzenő falat indítottak el, Vezetői Klubokat és Vezetői, Munkatársi Fórumokat szerveztek. 

A Richter azt a megközelítést választotta, hogy a meglévő vezetéssel és szervezettel kívánja ezeket a változásokat megvalósítani, kicsi apró lépésekben tudatosan formálva a vezetői viselkedést és a szervezeti kultúrát. 2021. volt az elindítás éve, 2022. a tudatosítás éve, 2023. az elmélyítés éve és 2024. lesz a visszamérés és beépülés éve. Már látszanak a jelei a változásnak, egy példaként említette Hajna a „-Foodtruck” -ok bevezetését a gyár területén, ami az elején idegen volt a korábbi konszolidált megszokott vállalati ebédlő megoldás mellett, de mára már sorok állnak a Foodtruck-oknál, ezzel is elősegítve az új dolgok iránti nyitottság, tanulás képességének megerősítését. 

A következő előadónk Sipőcz Zsuzsanna volt, a HUNGAROCONTROL HR vezetője. Az előadás elején röviden ismertette a Hungarocontrol működését, hogy értsük a kontextust. Az előadás a vállalat vezetői és kultúrafejlesztési programját mutatta be, aminek a célja az üzleti szemlélet erősítés a vállalatnál. A programot az új tulajdonos és vezérigazgató érkezése indította el. A kiinduló helyzet egy monopol piacon lévő, stabil, évek óta nyereségesen működő állami vállalat, ahol kiemelkedők a munkakörülmények és a jövedelmek, nincs igazán erős nyomás a fejlődésre, alacsony a fluktuáció, elkényelmesedtek a kollégák, mindenki tudja és teszi a dolgát, a jó szakemberek lettek kinevezve vezetőnek, nincsenek igazán vezetve az emberek, és 5 db erős szakszervezet van. Az emberek a jó körülmények ellenére mégis elégedetlenek. A cél egy olyan dinamikus, üzleti szemléletű működés kialakítása, ahol elkötelezettek a munkavállalók, jó a vezetés, a kommunikáció, ahol mindenki jól érzi magát és szívesen dolgozik egy közös cél megvalósítása érdekében. A szervezetfejlesztési program elején felmérték a munkatársi elégedettséget, visszajelzéseket kértek számos fórumon a kollégáktól „CEO Café”, „CEO” talks, ötletláda, HC radar. Volt 360 fokos felmérés, megkérdezték, hogy „Mit ne hagyjon abba a vezető?” és „Mit hagyjon abba a vezető?” Elindult egy aktív két irányú kommunikáció a szervezeten belül. Korábban inkább csak azt mondták el az embereknek, hogy „Mit?” kell csinálni, most már a Miérteket” és a „Hogyanokat” is jobban kommunikálják. A fejlesztések során a korábbi bérmegállapodások helyett differenciált béremeléseket vezettek be, jövedelem benchmarkokat vezettek be, hogy lássák a kollégák, milyen jó szinten van az ő bérük, erősítették a teljesítmény alapú kultúrát és ösztönzést, vezetői képzések voltak. 

A program során pozitív törekvések, a munkavállalók felé fordított sok figyelem és a komplex szervezetfejlesztés meghozta a gyümölcsét a munkavállalói elégedettség terén. Az utolsó felmérésben a munkavállalói elégedettség 6%-kal nőtt a korábbi felmérés eredményeihez képest. A tapasztalat azt mutatja, hogy nem elég kényeztetni az embereket, a munkatársak elégedettségéhez vezetni kell az embereket, törődni velük, folyamatosan kommunikálni és megfelelő teljesítmény elvárásokat támasztani. Kell, hogy legyenek közös „Miért?”-ek, és fejleszteni kell a kollégákat, hogy jól el tudják végezni a Vezetői és/vagy szakmai feladataikat.

A következő előadásban Pudleiner Rezső és Hajnal János mutatták be a TE CONNECTIVITY utánpótlástervezés és munkatárs-fejlesztés terén tett erőfeszítéseiket, jó gyakorlataikat és eredményeiket. A TE Connectivity egy évek óta sikeres, folyamatosan fejlődő vállalat, Esztergomban és TÁT-on lévő telephelyekkel. A növekedés komoly kihívás a vállalat számára, mert Komárom-Esztergom megyében az 1,2 %-os munkanélküliségi ráta mellett nagyon nehéz megtalálni a megfelelő mennyiségű és felkészültségű munkaerőt. A másik kihívás az implementált technológiák változatossága és száma. A szervezeten belül sok „új emberre” és „új tudásra” van szükség. A legnagyobb kihívást a szakképzett operátorok biztosítása okozza, nincs elég „gépbeállító”. A piacon ilyen emberek nem elérhetőek, nekik kell őket kinevelni. A TE Connectivity nagyon erősen beszállt a duális képzésbe, általános iskolába „Road show”-znak, hogy miért jöjjön a gyerek technikus suliba, a cég munkatársai oktatnak az iskolákban, fejlesztik a saját pedagógiai képességeiket. A Kréta rendszerben írnak a diákoknak, szülőknek, a TYCO-nál nagyon jól felszerelt tanműhely van, digitális „csili-vili” megoldásokkal csábítják a gyerekeket a szakmához, tehetséggondozást kínálnak. Rengeteg energiát igényel ez, de megéri. Ezzel egy kultúrát teremtenek. Úgy fogalmazta Rezső, hogy ezek a gyerekek nálunk születnek, nálunk szocializálódnak, így a későbbiekben velük minden nagyon könnyű. Név szerint ismerik és követik az összes diákot, a tanulók nagy része a TYCO-nál is helyezkedik el. A későbbiekben karrierutakat alakítanak ki a cégnél dolgozó operátoroknak, a fejlesztésben hatékonyan alkalmazzák a Toyota Kata-t, a fejlesztési és Coaching Katát. 

Hajnal János elmesélte, hogy a cégnél karrierlétrák vannak. Például a „Fröccsüzemi karrier létra” (siló operátor, gépkezelő, gépbeállító, instruktor, junior technológus, technológus), amin másznak felfelé a kollégák. Magasabb karrierlépcsőkhöz, magasabb bérek és juttatások is tartoznak. A karrier úton a mentorok segítik a kollégák fejlődését. Az operátoroknak is megvan hasonlóképpen a karrier útja a többi területen (kezdő operátor, haladó operátor, képzett operátor, tapasztalt operátor, mentor operátor). A TE Connectivity nagy hangsúlyt fektet az utánpótlás biztosításra és a munkatársak képzésére fejlesztésére, erre dedikált csapat van és külső partnerekkel is együttműködnek. A fejlesztésnek fontos területe az autonóm munkacsoportok alkalmazása és a csoportvezetők fejlesztése. A csoportvezetők kulcs szereplők, ők vezetik a példával a munkatársakat. A csoportvezetők számára szól a munkautasítás, hogy azt betartassa az operátorokkal és fejlessze, ha szükséges. A szervezetfejlesztéshez Pudleiner Rezső elmondása szerint nagyfokú érzelmi intelligencia szükséges, úgy kell kezelni a szervezetet, mint egy több generációs nagy család, ahol a közös tevékenységek során példát mutatunk, neveljük, fejlesztjük a munkatársakat és gondoskodunk róluk. Minden szervezeten belül kellenek a jó példák és a jó sztorik, ezek olyanok, mint a zászló, amiket viszünk magunkkal és lobogtatjuk, hogy lássák a többiek a jó példát. A megközelítés, hogy fejleszd az embereidet, hogy tudják fejleszteni az embereiket! 

Az utolsó előadásban Dr. Maráczi Zsolt és Fellegi Nándor mutatták meg egy ÜGYVÉDI IRODA szervezetfejlesztésének kihívásait és megoldásait. Zsolt, anno egyedül kezdte, most számos senior ügyvéd partnerrel működik az iroda. Zsolt mindig arra biztatja a kollégáit, hogy legyenek valamiben különösen jók. Folyamatosan figyelik a piacot, próbálják megérteni az ügyfél igényeket. Nagyon fontosnak tartják, hogy megfelelően megértsék az ügyfél igényeit és a munka kereteit, körülbelül mennyi erőforrás ráfordítással, milyen mélységű megoldásra van szüksége az ügyfélnek. A cég működtetésében bevált, hogy rendszeresen tartanak strukturált meetingeket, a döntésekkel kapcsolatban az a tapasztalat, hogy inflálódnak, ha nem rendelnek hozzá valakit, aki azt be is tartatja. A munkatársak kiválasztása nagyon fontos, itt Zsolt azt figyeli, hogy az ember beillik-e a csapatba, az általunk nyújtott munka és feladat mennyire illik az ő karrier útjába és jövőképébe, oda akar e valóban jönni a céghez dolgozni, akar és tud e fejlődni a kolléga, és milyen területen lehet bevetni. A jelenlegi működési modellben Zsolt egyre több időt tölt a szervezet fejlesztésével és azzal, hogy megfelelő mennyiségű munkát és hátteret biztosítson a kollégáinak és támogassa őket a fejlődésükben. Az előadás során több, esetpéldát is bemutattak a munkajog területén a résztvevőknek. 

A vitafórum végén egy kerekasztal beszélgetésben azt jártuk körbe, hogy mi a szerepe a vezetőknek a szervezetfejlesztésben. 

A következő válaszok születtek: 
•    A vezető feladata egy magas bizalmi szintű csapat építése
•    „A vezető feladata a csapata építése”
•    A vezetőnek célokat kell tudni adni
•    A vezetőnek meg kell érteni az üzleti környezetet
•    A vezető keretet ad a munkavégzéshez (folyamatok)
•    A vezető jelen van és támogatja a fejlődést
•    A vezető felelősséget vállal a csapatért
•    A vezető olyan, mint egy jó „Apa” gondoskodik a családjáról és segíti a fejlődésben

A Vezetői Fórumon több, mint 40 vezető vett részt és nagyon pozitívak voltak a visszajelzések. Bízunk benne, hogy ismét sikerült hozzájárulnunk a szakmán belüli tudás, tapasztalat megosztáshoz és mindenki tud egy-egy elemet, megoldást alkalmazni az elhangzottakból saját vállalatánál. Köszönjük minden kedves előadónknak és résztvevőnknek az aktív részvételt! 

Készítette: Dr. Németh Balázs 
ügyvezető igazgató, Kvalikon
Budapest, 2023. december 1.