60. Best Practice Fórum - DENSO Manufacturing Hungary Ltd.

Értékáram fejlesztés és Kaizen tevékenységek 

 

2023. november 24-én több, mint 27 fő részvételével, nagy érdeklődés mellett került megrendezésre a 60. Best Practice Fórum a Denso Gyártó Magyarország Kft-nél. A programot Szincsák Attila, Technical Vice President nyitotta meg, egy általános gyár bemutatással és röviden ismertette a székesfehérvári Denso több mint 25 éves történetét. A székesfehérvári telephely a Denso legnagyobb gyára Európában, tavaly az árbevétel 681 millió Euro volt, jelenleg 4800 fő dolgozik 70 660 nm-es a gyárterületen. Emellett helyezkedik el egy 4000 nm-es Tréning Center, valamint egy 14 000 nm-es raktár. Ez nem csak egy összeszerelő gyár, hanem a termékportfolióhoz kapcsolódóan az összes folyamat megtalálható: öntészet, kovácsolás, felületkezelés, megmunkálás, szerelés. Ezért igen széles az alkalmazott technológiák köre, és nagy a komplexitás. A gyártás során törekednek arra, hogy minél nagyobb legyen a házon belüli hozzáadott érték és a kapacitás, idén a kibocsátást 30%-kal növelték. Komoly kihívást jelent egy ekkora gyárnál a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a működéshez és a fejlődéshez. 

A gyár alapvetően a diesel üzletág termékeinek gyártására épült, kezdetben a V5-ös diesel pumpa gyártása történt, amit felváltott a korszerűbb Common Rail rendszer elemeinek gyártása. A tevékenységek magját jelenleg is ez képviseli (és az árbevétel 70%-át jelenti), de elindult egy átalakulás az elektrifikációs trendnek köszönhetően, és elkezdték az inverterek gyártását. A gyár beszállít a hazai OEM-ek közül az AUDI, SUZUKI, Stellantis gyárakba és ezen kívül számos európai és tengerentúli vevőnek, pl: Toyota, Mazda, Volvo, BMW, valamint jelentős a nem személygépjármű piacon történő értékesítés is (John Deer, Catarpilar, GMD Max). 

Kaizen tevékenységek a DENSO-nál

Harangozó Csaba, Plant Strategy terület General Managere mutatta be a Lean és Kaizen tevékenységek tárházát és ezek alkalmazását a kezdetektől napjainkig. 2001-ben kezdte a Lean szemlélet tanulását és kiterjesztését, egyedüliként a gyárban. Később Csaba vezetésével létrehoztak egy csoportot, amelynek tevékenysége folyamatosan bővült, és magával hozta a területek és a felső vezetés támogatását, ahogy munkájuk révén javultak a cég eredményei, termelékenységi mutatói. Jelenleg 52 fő dolgozik a TIE/Lean csoportban, ebből 17 fő TIE mérnök (Total Industrial Engineering) és 35 fő Kaizen-es szakember támogató csoport. A Kaizenekre vonatkozóan előírt célszám nincs meghatározva, ösztönzik a dolgozói gárdát a problémák felismerésére és fejlesztési ötletek kidolgozására. A Kaizenek száma évente több mint 4000, amely az egyszerű átalakításokat és akár egy új gyártósor összes tároló rendszereinek és kiegészítőinek gyártását foglalja magába.

A jelenlegi piaci megrendelések gyors változására reagálva a legfontosabb cél a flexibilitás növelése a hatékonyság fenntartásával, vagyis a napi igényekhez az optimális gyártási szerkezet és létszám beállítása. Az integrált folyamat nagy előnye, hogy házon belül tudják kezelni az átfutási idők minimalizálását és optimalizálását. 

A vállalatnál 2005-ben vezették be az EF - Efficient Factory stratégiát, ami a Lean eszközeire alapozva 3-5 éves ütemekben - a piaci nehézségek leküzdésére és a termelékenység növelésére - határozza meg a szükséges lépéseket. 

 Az EF stratégia 4 pillére épül: 

• Vizuális Ellenőrző eszközök / Szabványos munka 
• Átfogó Kaizen tevékenység  – Értékáram fejlesztés [Sorok összekötése/szinkronzáció]
• Hatékony gyártósorok kialakítása a tervezés fázisától 
• Munkatársak bevonása a Kaizen tevékenységbe

[Kaizen kultúra kialakítása a csoportvezetők bevonásával]

Vizuális eszközök, Shopfloor kontrol, Kaizen 

Az üzemben fontos a vizualizálás és a teljesítmények folyamatos dokumentálása, ennek alapján lehet látni, hogyan alakult a teljesítmény és hol szükséges beavatkozni, fejleszteni. A mindennapi munka során számos vizuális eszközt használnak rendszeresen: Standard munkalap,

Darabszámjelentő, Kaizen plan sheet (javaslatok követésére), Andon, KOSU chart (termelékenység mérő), OEE monitor valamint Termelékenység előrehaladottságát jelző Kanban csúszdák.

A darabszám követésére órás periódusokban történik, így ellenőrzik a tervek megvalósulását és értékelik a műszakok kibocsátását. A lapon egy hétre vonatkozóan lehet a műszak terveit / eredményeit követni, így a problémák elemzésekor észrevehetők akár a ciklikus veszteségek, és következtetni lehet a gyökérokokra. A felmerülő problémákat a sori dolgozók bevonásával Kaizen Plan sheet-re vezetik. Az ötletek elbírálását a sor Team Leadere végzi, és egy standard munka igénylő formátumon elindítja a kivitelezés jóváhagyását a felsőbb vezetői szintek felé. Ha technológia változást érint az ötlet akkor a mérnökségnek, ha biztonsági kört érint, akkor a Munkabiztonsági osztálynak is jóvá kell hagynia a javaslatot.  A Kaizenek megvalósulása komoly támogatást kap a 35 fős Kaizen szakemberi gárda által. A biztonsági javaslatokat 1-2 műszak alatt, a kisebb fejlesztéseket 1-2 napon belül képesek kivitelezni. Az emberek motivációja a saját ötleteinek megvalósítása során egyre növekszik, és fontosnak érzik a javaslatok leadását. 

A termelékenység vizualizálására KOSU chartot használnak (egy termékre jutó időráfordítás). Meg van határozva az elérendő cél, és a menedzser a sori Team leaderek-kel napi szinten vizsgálja, hogy esetlegesen miért fordítanak a tervezettnél több időt a termék előállítására. 

A gépek meghibásodásának jelzésére Andon jelző berendezést használnak. A gépet üzemeltető dolgozó az Andon kapcsolóval jelzi a gépbeállítónak a szükséges beavatkozást, amely hang és fényjellel ad utasítást, hogy hová kell menni.

A sori készlet szintek vizualizálására készlet felügyeleti eszközt vezettek be, ennek segítségével azt lehet látni, hogy a sori készletek a minimum (piros jelzés) illetve maximum értéken (zöld jelzés) belül helyezkednek-e el. A készlet szintnek a piros és zöld jelzést között kell lennie. 

Kanban csúszdát használnak a termelés előrehaladásának jelzésére. Ennek az a célja, hogy a sori gyártási ciklus sebességét vizualizálja, ha a termelés sebessége megfelelő a sárga zónában helyezkednek el a Kanbanok. Ha lassabban, illetve gyorsabban gyárt a sor akkor pedig a piros zónában helyezkednek el. Túltermelés esetén a termelésnek meg kell állnia.

A szabványos munka kialakítása, csoportvezetők bevonása a fejlesztésekbe

Fresch Gergő, TIE szekció vezető mutatta be a szabványos munka kialakításának rendszerét, amelyet 2012-től a termelési Team Leaderek bevonásával szisztematikusan végeznek. A vevői megrendelések jelenlegi hirtelen váltakozása miatt, a legfontosabb feladat a rugalmas gyártócellák kialakítása, amelynek módszerére oktatják a termelési Team Leadereket. 

A Densonál kiemelten fontos a rugalmas gyártás kialakításának szemlélete. Hetente változik a darabszám és fluktuál a létszám is, amely akár heti 30 ember pótlását is jelentheti. Hogyan tudjuk mégis biztosítani a hatékony és minőségi gyártást? Ebben kulcs szerepe van a termelési Team Leadereknek és a betanítási folyamatnak. 

A Covid járvány kezdetével a megrendelések száma visszaesett, és kisebb mennyiségekben rendeltek, viszont megnőtt a variációk száma. A 20%-kal csökkenő volumen azt eredményezte, hogy a létszámot nem lehetett hozzá igazítani a napi változásokhoz, és felesleges tört munkaerő jelent meg. A megoldás a Szabványos munkalapok több létszámos kialakítása, vagyis a flexibilis munka kialakítása. Ehhez több dolgot is el kell tudni végeznie az operátornak, így a sori folyamatok tréning tervét is meg kellett erősíteni. 

A sori flexibilitás mérésére készítettek egy kategorizálási rendszert, amely alapján rendszeresen mérni és értékelni lehet az egyes sorok képességeit, és így világossá válik, hogy az adott sorra, milyen variációkat kell készíteni a Szabványos munkalapokból. A sorok értékelése során 4 szintet határoztak meg 

• Nem flexibilis - Egyfajta létszámkiosztás létezik
• Részben flexibilis - A soron belül jelentős várakozási idők szerepelnek
• Flexibilis – Line Balance (sori kiegyensúlyozottság) legalább 90%
• Hatékony Flexibilis – Különböző létszámkiosztásoknál a hatékonyság 90% feletti, és az emberenként a kibocsátás ugyanakkora

A minimális cél, hogy legalább két formációra szerepeljen szabványos munkalap. 
Az egyes sorokat rendszeresen értékelik, auditálják és fejlesztik. Az értékelés szempontjai az alábbiak: 

• Milyen sztenderd workchartok vannak és meg van-e a 90%-os line balance,
• SWIP (standard WIP száma fel van-e jelölve), 
• Milyen szinten van a sor, mennyire követik a szabályokat, 
• Mennyire hatékonyak – várakozik-e a sor előtt, az üres kézzel való séta több mint 1,2 méter, 
• Egyenes-e az anyagáram, 
• Ha van puffer a soron, el van-e különítve a darabtól, 
• Mennyire alkalmazzák a Kaizen alapelveket,
• Vezetik-e a sori darabszám lejelentőt (Dekidaka Master), 
• Jelölik-e a szűkkeresztmetszetet és vezetik-e a Kaizen lapot, 
• Sorért felelős vezetők követik-e Kaizeneket 

A sztenderdek ellenőrzése heti szinten 1 szer a sor Managerének részvételével történik, és értékelik a sor Szabványos munka betartását, hatékonyságát. Ha az értékelés során valamelyik szempont x-et kap, az jelzésként szolgál a sor Team Leaderének és a TIE csapat számára a Kaizen lehetőségére.
Megnézik a Dekidaka lapot (darabszám jelentőt), és ha nem érik el a szükséges darabszámot (nem tudják a vevői igényt kielégíteni), akkor erre Kaizen-t indítanak. 

Az idei év során 42 soron szervezték meg a Manageri auditot, és az összegyűjtött Kaizen lehetőségekből összesen 7,8 munkaerő csökkentést értek el. 

Az alap elvárás, hogy STD munkalap minden soron legyen, és a dolgozók betartsák a munkavégzés módját. (B szint).  

Ha a sor ellenőrzése során nem megfelelőséget észlelnek, akkor a Team Leader a sori dolgozóknak jelzi a megfelelő munkavégzést módját. Ha nem éri el a B szintet a sor értékelése, akkor 2 héttel később a sor auditját újra megszervezik. A dolgozókat nem csak a betanulási mátrix alapján értékelik, hanem fontos, hogy az egyes dolgozók alap képességei milyenek, és igyekeznek a számukra megfelelő sorokra helyezni őket. Ezt a kompetencia értékelést, a betanulási onboarding tréning végén egy felmérés során végzik el, (ahol azonosítják, hogy a dolgozónak mik az erősségei) és annak alapján próbálják a megfelelő sorra rakni őket. Ezt a kiválasztási folyamatot „Best Casting” -nak nevezik.   

Ezt a kiválasztási folyamatot modell sorokon végzik, ahol a betanítás után „Best Casting” döntik el, hogy ki hová való, mire alkalmas és ennek alapján kerülnek kompetencia és esetlegesen más bér kategóriába. (3 kompetencia szint van). 

Átfogó Kaizen tevékenység – Értékáram fejlesztés

2016-2018 között Dantotsu Factory (Legjobb gyár a legjobbak között) projekt keretében egy hatalmas értékáram alapú fejlesztést hajtottak végre, amelynek célja az volt, hogy az 1,6 szorosára megnövekedett megrendeléseket képesek legyenek legyártani a meglévő telephelyen, létszámbővítés nélkül. Ennek érdekében egy egész gyárat átfogó Layout átrendezést kellett kivitelezni, amelynek során az összes termék értékáram fejlesztését kellett megvalósítani. 

A Dantotsu Factory projekt KPI fejlesztési céljai az alábbiak voltak:

• 5000 fős létszámot tartani az emelkedéssel miatt prognosztizált 5986 fő igényhez képest,
• 30 % készlet és leadtime csökkentés,
• 20% termelékenység növekedés, 
• 20% terület csökkentés.

A teljes gyár fejlesztésének megkezdéséhez szükség volt az összes termék Anyag és Információ áramlási diagramjának elkészítésére (MIFD – Material & Information Flow Diagram, ami az értékáram térkép megfelelője). Ezzel világossá vált minden terület összes Muda-ja, és átfutási ideje, valamint az is, hogy mennyi veszteség áll fent az egymás utáni folyamatok távolságának köszönhetően. 

Az értékáram jelentős fejlesztésére szükség volt 50 sor átmozgatására, de ehhez nem volt elegendő szabad hely, ezért az elején helyet kellett csinálni az alapanyag és késztermék raktár átmozgatásával egy 4000nm-es bérelt raktárba. A rövidebb idejű anyagszállítások kialakítására létre kellett hozni megfelelő anyagszállító folyosókat, és ahol szükség volt rá szélesíteni a folyosókat az anyagszállítás automatizálás lehetőségére. A területek mozgatása alatt, folyamatosan keresték és jelölték a gyártásban felszabadítható helyeket, és az átrendezéseket lépésről lépésre végezték el. Az új sorok kialakításánál tervezésénél (Cell design) a kapacitás fejlesztése, és kisebb hely felhasználás volt a cél. Erre Card board (papír sorok) készítésének módszerét használták. Az új sorok kialakítását csapatmunkában az összes osztály bevonásával végezték, amelyet 3-4 termelési ember modellezett le a TIE és mérnökség szakemberei segítségével. Egy fejlesztési modellezés körülbelül 8 hetet vett igénybe, 2 hetes periodikus bemutatók, ötletviharok megszervezésével. 

A szereldében lévő sorok áttervezése során jelentős eredményeket értek el: a ciklusidő 38-ról 25 s-ra, a létszám 12-ről 6 főre és a sor hossza 12-ről 6 méterre csökkent. 

A sorok átrendezését követően a gyakori szállítások, készletkontrol és a folyamat stabilizálása volt a következő fontos feladat, majd utána jött a sorok szinkronizálása és a kanban rendszer bevezetése. 

Fontos volt, hogy a kapcsolódó folyamatok szinkronizálása megtörténjen, azonos műszak számmal üzemeljenek, azonos ciklusidővel, hogy a folyamatok közötti készleteket optimalizálni lehessen. Ha nincsenek szinkronban a sorok, nem lehet csökkenteni a készleteket és az átfutási időt se lehet rövidíteni. Átfutási idő = Ciklusidő szorozva a WIP-pel (gyártás közi készletmennyiséggel), azonban a készletek mennyisége szorosan összefügg a sorok OEE értékével, ezért szintén fontos volt a sorok rendelkezésre állásának növelése. 

A sorátalakítás során figyelembe vett szempontok: 

• Típus allokáció
• Műszak különbség
• OEE (kihasználtság)
• Hosszú átállási idő  

Az anyagmozgató munkák terhelésének felmérésére, fejlesztésére, a nem ciklikus műveletek 3-as típusú standard munkalapját használták. A Szabványos munka kialakítás során figyelembe vették a Safety és Health szabályokat, és hogy ne terheljék túl az operátorokat (mennyit mehet, mennyi súlyt mozgathat).

Az átalakítás során törekedtek az alábbi szempontokra: 

• Ne legyenek keresztirányú mozgások,
• Csökkentsük a felesleges mozgatásokat, utakat,
• Minimálisak legyenek a gyártásközi készletek, gyártáson belüli várakozási idők,
• Legyenek egymással kiegyensúlyozva a folyamat idők,
• Legyen húzó rendszer és egyirányú anyagmozgás.

Az anyagmozgatás fejlesztésére AIV automatizálást (autonóm anyagmozgató robotokat) vezettek be, amelyet magas fokú biztonsági kontrollal valósítottak meg. Ez magában foglalta az AIV-kre szerelt fény és hangjelzéseket, valamint a folyosókon kialakított egyirányú anyagszállítást, sávon belüli jelöléssel (Safety first). Az anyagszállítás automatizálásával, a hosszú séta utakat AIV-vel helyettesítették, és a termelési anyagszállítási folyamatokat kombinálták, amellyel sorkiszolgálási létszámot csökkenteni tudták 18-fővel.

A sorok átrendezése után, általában merülnek fel problémák, amelyeket következetesen meg kell oldani, vagyis a készletek optimalizálását csak a sor stabilitásának elérése után valósították meg. Vagyis nem veszélyeztetik menetközben felmerülő problémákkal, megállásokkal, a folyamatos gyártást. A sorok ellátása több szisztéma szerint történik: vannak idő alapú kiszállítások, milkrun körök, de van, ahol lot (mennyiség) alapú a kiszállítás. 

A gyáron belül ki lett alakítva Production Planning team, amely a sorok ciklus idejének, valamint a vevői megrendelések függvényében kiszámolja, mekkora adagokat kell indítani, mekkora az optimális Lot méret a teljes gyártási láncban. A vevői megrendeléseket (Master Production Plan) hetente egyszer adják ki, amellyel heti szinten stabilizálják a megrendelések szórását, és napi szinten meghatározza, hogy mennyi, és milyen típusú terméket kell legyártani minden egyes folyamatban.  

A sori változtatások egyik fő szempontja az volt, hogy u alakú sorokat építsenek ki, mert így minimálisra csökkenthető a sorok között üres kézzel történő séta. A munkaállomások közötti távolságokat szűkítették, ahol lehetett 710 mm-ről 400 mm-re, ezzel is helyet takarítva meg. Például úgy, hogy a gépek oldaláról a kezelő paneleket a gép elejére rakták át. 

A készletcsökkentést lépésről lépésre a folyamtok stabilitásának emelésével, és a kis Lot-os termelés bevezetésével érték el. A készletcsökkentés eredményét a lokációk magasságának csökkentésével vizualizálták, így könnyen áttekinthető lett a munkaterület. 1,8 méterről 1,5 méterre majd végül 1,3 méterre csökkentették.  

TPM tevékenységek 

A Denso-nál komoly hagyománya van a TPM tevékenységnek, és az eredeti 5 pilléres TPM megközelítést alkalmazzák.  Magát a módszertant is a Nippon Denso-nál alakította ki Seiichi Nakajima a TPM módszer atyja. 

A Denso-nál folyó TPM tevékenységeket, Domiko Gábor a TPM osztály vezetője mutatta be.

A magyarországi DENSO több mint 25 éves cég, és vannak olyan 20 éves gépek, amelyek még mindig gyártanak, ez komoly kihívást jelent a rendelkezésre állás szempontjából. A vállalati cél átlagosan a 85,5% OEE elérése. A TPM osztály missziója, a gépek rendelkezésre állásának biztosítása, valamint gyors reagálás a felmerülő problémákra. A gépek rendelkezésre állása 10 éves korukig stabilnak nevezhető, de ezek után stabilitásuk exponenciálisan csökken. A gépek teljes körű felújításával újabb 8 évet képesek stabilan dolgozni, de ezeket külső cég által csak 3-6 hónap alatt lehet kivitelezni. A gyors reagálás, valamint a magasabb rendelkezésre állás biztosítása érdekében elindítottak egy gépfelújító csoportot, amely 1 hónap alatt képes teljes gépfelújítást végezni, fele áron. A termelő berendezések üzemeltetése során felmerülő veszteségek csökkentése képezi a TPM tevékenység magját. A TPM tevékenyéget a karbantartás által betanított Termelési karbantartó személyek végzik és a termelés vezeti. 

TPM tevékenység 3 fő területe: 

•    Emberi erőforrás fejlesztés
•    Környezet megteremtése 
•    és a gyártó berendezések fejlesztése

Számos megelőző jellegű TPM tevékenységet végeznek: hidraulika olaj ellenőrzés, hőmérséklet ellenőrzések, statikus pontosság mérések, rezgés diagnosztika, Vacuum level monitoring.  
A gép park 1/3-ánál már bevezetésre került valamilyen előre jelző karbantartási módszer.
10 modell sor lett kiválasztva, amelyen kidolgozták a program alapjait. Adatot gyűjtenek elemeznek és kiválasztják a főbb problémákat, valamint intézkedéseket vezetnek be, amelyeket heti megbeszéléseken tekintenek át.
Amikor a 10 modell sor alapján a bevezetett intézkedéseket egy szerkezetbe tudták állítani, kiterjesztették a többi sorra is. 

A DENSO-nál minél fejlettebb gépeket kaptak, annál inkább érzeték, hogy nehéz őket üzemeltetni, ezért termelési karbantartó képzéseket indítottak el, hogy megfelelő szinten tudják az automatizált sorokat működtetni. Jelenleg 25 fő termelési karbantartó van, ezeket a kollégákat a gépbeállító kollégák közül választják ki, és képezik tovább. A cél, hogy erősítsék a TPM tevékenységeket, és termelési oldalról megőrizzék a rendelkezésre állást, megelőző karbantartási feladatok elvégzésével. Termelési karbantartó, preventív karbantartási feladatokat végez el, preventív munkákat vesz át a karbantartóktól. A termelési karbantartók ellenőrzésekben is részt vesznek és jelzik az azonosított problémákat. 

10 éve 81,2 %, körül volt az OEE, akkor még nem tudták a veszteségeket regisztrálni. Azonban 2016-tól a TPM tevékenységet saját fejlesztésű szoftverrel látták el, ezáltal rögzíteni tudják a különböző veszteségfajtákat is. Ezen keresztül tudják monitorozni az OEE-t és a KOSU-t (termék, műszakos, egyéb felbontású OEE lekérhető, monitorozható). A problémák részletes elemzésével, fejlesztéseket eszközölnek és jelenleg 85% körül van az OEE úgy, hogy lényegesen öregebb a géppark. Megszabott heti ellenőrzések vannak előírva minden kritikus gépnél, amelyeket a gépbeállítónak kell elvégeznie. Problémák esetében elektronikus javítási (hibabejelentő) munkalapot lehet küldeni a karbantartás részére, több csatornán keresztül.  

Üzemlátogatás

A prezentációkat követően két órát tölthettünk el a gyárlátogatás során, ahol több állomáson keresztül mutatták be a Kaizen tevékenységeket és eredményeiket a területi kollégák és a TIE csapat munkatársai. Már az első pillantásra látszott a magasszintű, szervezett munkakultúra, a rend, tisztaság és az áttekinthetőség a termelési területeken. A működést áthatja az Atari Mae szelleme, az egyértelmű, magától értetődő szabályok rendszere, amelyet a Safety (munkabiztonság), az 5S és a Quality magas szinten tartására határoztak meg. A szabályokat folyamatosan, kommunikálják, oktatják és rendszeres „Patrol”-okon (vezetői bejárásokon) ellenőrzik azok betartását. A Denso-nál fontos szempont, hogy stabil folyamatokat alakítsanak ki, és megszüntessék az emberfüggő folyamatokat (vagyis ne a munkaerőn múljon, hogyan végzi el a folyamatot és milyen lesz annak a minősége). Az üzemben minden egyértelműen vizualizálva van, színekkel jelölik az anyagtároló dobozokat (öntöde - szürke, megmunkálás terület – kék, szerelő sor – szürke, selejt – piros, Quality döntésre vár – rózsaszín). 
A munkatársakon lévő mellény és sapka azonosítja, hogy milyen területhez tartoznak a dolgozók (a minőségellenőrnek narancssárga a pólója, a raktárosoké zöld, stb). 

Az első terület, ami megtekintettünk az Obeya terület volt, ahol a napi vezetői nyitó megbeszélést (Asaichi meetinget) tartják. A vezetés egyértelműen kommunikálja a célokat, elvárásokat az üzemben lévő információs táblákon és nyomon követik a teljesítményeket. Értékelik a működést, azonosítják a problémákat és az egyes területek státuszát színnel is jelzik (zöld – rendben van, jó, piros – probléma, kék – megoldott probléma, sárga – folyamatban lévő). Az Asaichi meetingen (reggel 9-9.30-ig), mindig az előző nap eredményeiről, nehézségeiről beszélnek, nyomon követik a korábban meghatározott akciók megvalósulását (Tracker lista). A meetingen minden lényeges érintett terület (termelés, minőség, logisztika, karbantartás, felső vezetés) részt vesz, és támogatja a gyors döntéshozást, így gyorsan át lehet beszélni a problémákat és felelősöket lehet kijelölni, határidők megadásával. A vezetői meeting előtt az ahhoz szükséges státuszokat, információkat 8.15-8.30-ig a mini Asaichi meetingen tekintik át a területi Managerek a csoportvezetőkkel, és onnan viszik tovább az adatokat és az esetlegesen felmerült problémákat a vezetői meetingre. 

OEE Fejlesztés

Ezt követően Molnár Tibor TIE szekció vezető mutatta be a résztvevőknek a Quick OEE (Kapacitás fejlesztő) tevékenységet és  eredményeit. Ez egy OEE veszteségvadászatot jelentő tevékenység, amelyet napi P-D-C-A ciklus megvalósításával 1 héten keresztül végeznek a kijelölt soron. A tevékenységben a támogató osztályok mind részt vesznek, termelési Team Leader, mérnökség, karbantartás, TIE. 

A folyamat egy 1 órás sori Ciklusidő méréssel indul, ahol figyelik a különböző Mudákat, kritikus állásidőket, amelyeket a mérés végén egyeztetnek közösen. Ezekre a délután 4 órai Kaizen egyeztetésre fejlesztési ötleteket hoznak és megvitatják.  A közösen jóváhagyott fejlesztéseket megrendelik a TIE Kaizen szakembereitől, akik az éjszakás műszakban megvalósítják. A második nap ismét mérik az időket és visszamérik az elindított akciók eredményességét. Azonosítják a Chokotei veszteségeket (5 percet meg nem haladó gépállásokat), monitorozzák a várakozás időket, és intézkedéseket hoznak a gépi és kézi idők csökkentésére.

A vevői megrendelések az elmúlt évben 10%-os kapacitás fejlesztést irányoztak elő a jelenlegi géppark használatával. A tevékenység keretében, vizsgálják a gépek ciklus idejének szinkronját. A szűk keresztmetszetű gépeken videó elemzésekkel elemzik a gépek belső mozgásának veszteségeit. A ciklusidők csökkentésére NC program módosításokat eszközölnek a mérnökség bevonásával.
Az elmúlt évben 22 soron valósult meg a tevékenység, átlagosan 11% termelékenység fejlesztéssel, amely a vállalati OEE cél elérését 0,7%-al javította.

TPM tevékenység, Overhaul terület

A következő területen, Dominkó Gábor TPM és karbantartás vezető mutatta be a gépfelújítási (overhaul) tevékenységüket. A területen 4 karbantartó dolgozik 2 műszakos beosztásban, akik évente 25-27 gép felújítását képesek megvalósítani.

Egy gép teljes felújítására tervezett idő, nem tarthat tovább 1 hónapnál. A gépek állapotát folyamatosan diagnosztizálják, Mobil rezgésdiagnosztikai eszközökkel. A gépek wifi-n keresztül adnak jelet a működésükről a karbantartók felé, amelyek kiértékelései után tervezik meg a szükséges karbantartási terveket. Ez tartalmazza a pótalkatrészek, cserélendő alkatrészek költségeit, amelyre évi 1,5-2 millió Euro áll rendelkezésre. Egy 20 éves gép a felújítását követően további 7-8 évig tartja meg a stabilitását és megfelelő lesz a rendelkezésre állása. A működés során jelenleg körülbelül 1.7 % a nem tervezett állások ideje, a cél 1,5 % -ra csökkenteni.

KAIZEN műhely (Moonshining)

A következő terület a TIE Kaizen csapat műhelye volt, ahol a Kaizen során szükséges eszközöket, átalakításokat végzik el a kollégák. 
A területet Kovács Bálint TIE szekció vezető mutatta be. A Kaizen csoportban 35 fő dolgozik, 3 műszakos munkarendben. A felelősségi körök a területre jól definiáltak a gyáron belül. A csoport a sor működéséhez szükséges gépen kívüli összes eszköz legyártásával, javításával foglalkozik, legyen az mechanikus, elektromos, forgácsolással kapcsolatos munka, de az AIV anyagszállító kocsik üzemeltetése is 
a csoport feladatai közé tartozik.

Az igényelt munkák lehetnek, lokáció készítések, munkaasztalok gyártása, anyagszállító kocsik kivitelezése, munkadarab tárolók készítése, OEE kijelzők gyártása, valamint Karakuri (mechanikus energia igény nélküli gravitációs anyagtovábbító) 
eszközök tervezése, kivitelezése. A csoport munka igénylő lap alapján dolgozik, amelynek rendszere kiterjed az egész gyár területére (termelés, mérnökség, karbantartás, minőségbiztosítási osztály, munkabiztonsági osztály), és a különböző igények kielégítésére. 

Team Leader bevonás, oktatás

A következő terület a Team Leaderek (csoportvezetők) fejlesztésének bemutató állomása volt, ahol képet kaphattunk az oktatásukról és a folyamatos bevonásukról. A Team Leaderek a vállalat működésében kulcs szereplők. Ők irányítják a közvetlen dolgozókat, az ő feladatuk a szabványos munka betartatása és fejlesztése. A csoportvezetői szint, amely a soron felmerülő problémákat először felismerheti a vizuális eszközök segítségével, és hathatós fejlesztéseket kezdeményezhetnek.
A TIE szemléletről az oktatást 3 napon át napi 4 órában kapják, ahol megtanulják a szabványos munkalap készítést, a problémaazonosítást, a darabszám lejelentő lap töltését és a Dekidaka master tevékenység értelmezését. A csoportvezetők a darabszám lejelentő lapon figyelik a darabszámot, a kiugró értékeket és azonosítják a hibákat, problémákat. Ezeket megfelelő kategóriákba sorolják be: 

Előkészület / Gépmelegítés / Átállás Szerszámcsere / Tesztgyártás / 5S / Anyaghiba / PQ time / Operátor hiány / Létszámtöbblet / Megelőző karbantartás.

A csoportvezetők a területen mérik, megfigyelik a munkavégzést, és veszteségvadászatot hajtanak végre. Az Ő bevonásukkal készült több Kaizent is megismerhettünk:

Ilyen volt a szerelő terület átrendezése, területek összevonása, sétaidők csökkentése, ciklusidők csökkentése, valamint egy automata mosó és szortírozó gép megvalósítása is. Az alábbi képen a Team Leader-ek által javasolt, olyan készülékfejlesztés eredményét láthatjuk, ami segíti a munkadarab gyorsabb pozicionálását és megakadályozza annak sérülését. A Team leaderek bevonásával számos jelentős fejlesztést sikerült megvalósítani, amelynek eredménye az idei évben 18 embererő megtakarítást eredményezett. 

Vitafórum

A nap végén egy aktív vitafórummal zártuk a programot, ahol volt lehetősége további kérdéseket feltenni a résztvevőknek, és javaslatokat megfogalmazni a látottakkal kapcsolatban. Elmondhatjuk, hogy a DENSO-nál egy masszív a teljes vállalati működést átható, gyártási, és menedzsment rendszert láttunk, amely stabil alapot képez a fejlődéshez, és a magas minőség és termelékenység eléréséhez. A munkatársak széles köre érti, és alkalmazza a Lean-Kaizen eszközöket, valamint a vezetés nagy hangsúlyt fektet a fenntarthatóságra, és a megfelelő szabványok/szabályok megalkotására, és betartatására. 
Az egyes területen dolgozó munkatársak felé egyértelműen meg vannak határozva, és le vannak kommunikálva a célok, szabályok, elvárások. A mostani magas szintű működésre, lépésről-lépésre következetes fejlesztések során jutottak el. A vezetői támogatást folyamatosan igazolják és alátámasztják a TIE csapat és a szervezet által elért eredmények. Jó volt látni a munkatársak elkötelezettségét, nyitottságát, együttműködését a gyárban. Egyértelműen érezhető volt a vezetés folyamatos jelenléte és támogatása az üzemben, vagyis a Genba-n! 

Köszönjük a DENSO csapatának a Fórum professzionális megszervezését és azt, hogy megosztották velünk tapasztalataikat, valamint Szincsák Attila Technical Vice President-nek és Harangozó Csaba Plant Strategy General Managernek, hogy lehetővé tették a jó gyakorlatok megismerését a székesfehérvári DENSO gyárban. Egy igen hasznos és tartalmas nap volt ez mindannyiunk számára. Sok sikert kívánok minden résztvevőnek, hogy minél több dolgot tudjanak az itt elhangzott fejlesztő tevékenységekből adaptálni saját vállalatuknál is. 

Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató, Kvalikon Kft. 
2023. november 30.