35. Best Practice Fórum - JABIL

Az emberi erőforrások bevonása és fejlesztése 

2016. április 28-án 28 szakember részvételével került megrendezésre a XXXV. Best Practice Fórum a Jabil Circuit Magyarország Kft. gyárában Tiszaújvárosban.
A Fórum célja az emberi erőforrások bevonásának és fejlesztésének elemzése és megértése lean környezetben valamint a jó gyakorlatok megosztása a fórum résztvevői között.
A házigazda nevében Aczél Krisztián, ügyvezető igazgató köszöntötte a résztvevőket, és bemutatta a JABIL nemzetközi és magyarországi történetét valamint a lean kultúra hatását az üzleti kiválóságra, működésre. 
Az ügyvezető szerint nincsenek titkaik: a legjobban kell csinálni mindenkinek a feladatát, nyitottak a fejlesztésre, változásra és örömmel veszik a dolgozói javaslatokat és a fórum résztvevőinek visszajelzését is.
„A Jabil Circuit Inc.-t 1966-ban alapították Detroitban. A Jabil név a két alapító, James Golden és William E. Morean keresztnevéből tevődik össze. A vállalat kezdetben autóipari beszállítóként működött, tevékenységének körét az 1970-es években kezdte el növelni.
A Jabil jelenleg 27 országban 101 gyáregységgel rendelkezik, a dolgozók száma meghaladja a 180.000 főt. A Jabil a világ első számú elektronikai vállalatainak beszállítója, vevőköre kiterjed a szórakoztató elektronika, a védelmi és légi ipar, az autóipar, üzleti és fizetési rendszerek, a számítógép és adattároló rendszerek, az ipari megoldások, az orvostechnika és berendezés gyártás, a számítástechnikai hálózati elemek, a távközlés, a „clean” környezettudatos technológia területekre.”
Aczél Krisztián előadásából megtudhattuk, hogy miért is olyan jelentős az elektronikai iparág: a világpiaci, technológiai trendeket elemezve az adatforgalom 55 %-al nőtt (2013-2014), napi 10 ezer szervert kapcsolnak az internetre, új gyártók kerülnek szinte a semmiből az élvonalba (pl.: Huawei, Xiaomi) így drámai változás zajlik a piacon. A változáshoz az elektronikai gyártók üzleti modelljét is hozzá kellett igazítani: mivel nagy a harc a vevőért, ezért olyan megkülönböztető termékkel, szolgáltatással kell rendelkezni, ami versenyelőnyt jelent a piacon (pl.: Tesla, UBER). Ugyanakkor ma már nem csak a kínai piac a legolcsóbb, sokkal optimálisabb, versenyképesebb lehet egy mexikói, vietnámi vagy akár egy ukrajnai gyár is.
Az 50 éves Jabil előnye, hogy komplex szolgáltatásokat nyújt, megoldásokat kínál ügyfeleinek, olyan új technológiákat dolgoz ki, amelyekkel ügyfeleik még sikeresebbé válhatnak (pl.: ragasztástechnológia, optikai eszközök, 3D nyomtatás, szenzortechnológia, energiatermelés, vezeték nélküli kommunikáció, precíziós szerszámok). A beszállítói lánc menedzselésével (saját szoftver) nagy gyártói és szolgáltatói tapasztalatot szereztek, van Kutatás+Fejlesztés, de az egyes megrendelőknek kidolgozott technológiát nem adják át másnak.
A sokféle iparág miatt többféle ellátási lánc menedzsment rendszert kell alkalmazni, melyen belül folyamatosan hozzáigazítják a szállításokat ez igényekhez.
A Jabil Magyarországon: „A Jabil Circuit Magyarország Kft. 2000-ben nyitotta meg gyárát Tiszaújvárosban. Vállalatunk folyamatosan növekszik, jelenleg összesen 54.000 m2 gyártócsarnokban több mint 4100 főt foglalkoztatunk. A Jabil Magyarország a harmadik legnagyobb gyára az anyavállalatnak, Európában pedig a legnagyobb. Jelenleg a tiszaújvárosi Jabil a magyarországi GDP és export jelentős hányadát adó elektronikai ipar meghatározó vállalata, az észak-magyarországi régió egyik vezető gazdasági szereplője, nettó éves árbevétele több mint 320 milliárd forint. 
Szolgáltatásaink közé tartozik az elektronikai, mechanikai, valamint környezetbarát technológiával készült termékek tervezése és gyártása. Vállalatunk szolgáltatásai között található továbbá új termékek bevezetése, teszt megoldások fejlesztése, anyagellátási láncmenedzsment és üzleti folyamatok kialakítása, illetve különböző logisztikai folyamatok.”
A Jabil vevői 4 csoportba sorolhatók:
•    Telekommunikáció (pl.: Ericsson, Adva, Nokia, Grass Valley)
•    Informatika (Toshiba, Netapp, Intel)
•    Autóipar (Valeo, Renault, Calsonic Kansei)
•    Egészségipar (Siemens, ThermoFisher, Bruker, Barco)

A Jabil nemzetközi hálózatában megosztják a jó gyakorlatokat: nevezni lehet minden olyan projekttel, amely jó eredményeket ért el a hatékonyságjavulás terén (Kategóriák: Customer satisfaction, Human development, Operation excellence, Social Environmental Resposibility). A tiszaújvárosi gyár rendre jó eredményeket ér el a nemzetközi versenyben (Deliver Best Practice 2014: első helyezés ). 
Különös figyelemmel kezelik a gyár Egészség-Biztonság-Környezetvédelem (EHS) tevékenységét: mivel 4 műszakban, szinte folyamatosan megy a termelés, 50 buszjárattal szállítják a dolgozókat a környékről, így fontos odafigyelni a belső és külső környezet állapotára. Az EU gyárak között folyamatosan publikálják a fontos eseményeket (pl: baleseteket), azért hogy tanulni lehessen belőlük.
A Jabil-nak fontos ugyanakkor az is, hogy a városban is jó híre legyen a cégnek (ennek érdekében sport programokat szervez, szerves része a közösségnek, pl. 3 próba).
A legfontosabb szakmai megközelítés a lean terén a PDCA ciklus szerinti folyamatos fejlesztés, mely a teljes gyár, gyártás területén tapasztalható: 
•    (P) Plan: alapos tervezéssel és stratégia szemlélettel kezelik a fejlesztési folyamatokat, melyek mindenki számára közérthetőek (pl.: Blue-Wall – a stratégiai célok és eredmények táblája)
•    (D) Do: fejlesztési projektekkel teszi mindenki a dolgát (Kaizen)
•    (C) Check: kulcs mutatókkal számszerűsítik az eredményeket (KPI, Lean Maturity Index: Maximum 1000 pontot lehet kapni (Jabil értékelés), tavaly 470-es kaptak, amivel a tiszaújvárosi gyár lett a legjobb a cégcsoporton belül)
•    A fejlődés számít ebben évről évre (előző évben 390 pont volt…) )
•    (A) Act: tréningekkel és a legjobb gyakorlatok megosztásával valósítják meg a kitűzött célokat.
 
JOS –Jabil Operation System: 
•    Gyors Reagálású Minőségkörök (Quick Response Quality Circle = QRQC) jelentik a fejlesztés alapját
•    CAC (Corrective Action Committee) működik műszakonként
•    A folyamatos fejlesztés érdekében napi, heti és éves áttekintő megbeszéléseken, fórumokon jelzik, vitatják meg a felmerülő problémákat.
•    Fő feladat az egymástól elválasztott rendszerek összehangolása és a kitűzött célok teljesítése.
Gyakorlati,bevezetett megoldásként ismerhettük meg a saját fejlesztéseket: a csavarozó robotot, a különböző gyártást segítő berendezéseket (pl. fordító berendezés), IC programozó robotot, stb. A fejlesztések eredményességét mutatja, hogy 2016-ban már teljesen automatikusan működő gyártósort is építettek.

Dr. Németh Balázs – Lean vezetés – Kaizen Kultúra
A nap folytatásaként Dr. Németh Balázs, a KVALIKON Kft. ügyvezető igazgatója elmondta, hogy a mai világban csak a változás állandó, melyhez folyamatosan alkalmazkodni kell.  A folyamatosan változó projektek és megrendelések mellett a gyáron belül figyelni kell a megfelelő vállalati kultúra építésére, a dolgozók bevonására, ami biztosítja a fejlődés hátterét, másrészt meg kell teremteni a gyors reagálás képességét, a jövőorientált gondolkodásmódot, mely a gyárat a piacon, a jelentős versenyben is az élen tartja. 
A vezetésnek biztosítani kell a cég stratégiai alkalmazkodását, a szervezet irányba állítását, amit a Hoshin Kanri módszer biztosít a Toyotánál. A vezetés a jövőképből kiindulva egy célegyeztetési folyamaton keresztül, vezetői célmegállapodásokkal és vállalásokkal bontja le a stratégiát operatív szintekre, hogy mindenki tudja, mit kell tenni a célok elérése érdekében és vállalásokat tegyen annak elérése érdekében, amihez biztosítsák a szükséges feltételeket és folyamatosan mérik az előre haladást. A Hoshin Kanri (irányba állítás) mellett a másik nagyon fontos eleme a Lean rendszereknek a Gemba Kanri (operatív irányítás és fejlesztés), ami a megfelelő haladást biztosítja a kitűzött célok irányába. A Vállalat gyors és rugalmas reagálási képességében kulcs szerepe van annak, hogy a minden munkatársat bevonjanak a saját szintjét történő problémák megoldásába a Kaizen – folyamatos fejlesztési tevékenységbe. A Kaizen eredményes működéséhez a vezetés teremti meg a feltételeket a vezetők elkötelezett napi példamutatásával és részvételével lehet biztosítani, hogy a Kaizen a napi működés és a vállalati kultúra részévé váljon. 

Bartha Beáta – Lean stratégia és Deployment Tiszaújvárosban
Bartha Beáta, mint folyamatfejlesztési igazgató (Plant Lean Manager), komoly szakmai tapasztalatokkal és jó kollégákkal, kiváló, de nehéz (folyamatosan változó) környezetben irányítja a sok ügyfeles kapcsolatrendszerben működő szakmai szervezetet.
A lean kultúra fejlettségét mutatja, hogy a Jabil potenciális problémamegoldóként tekint a 180 ezer dolgozóra: „az a víziónk, hogy mindenki tudjon problémát megoldani”.
Blue Wall (Kék Fal)
 
A gyárban több helyen is találkozhatunk a Kék Fallal, mely a stratégiának (lean elvek, célok) és a hozzá kapcsolható kulcs mutatóknak, valamint az eredményeknek (gyárak, gyártócellák) a gyűjtőpontja. Szükséges is tudatni a dolgozókkal az elvárásokat, hiszen igen jelentős célt tűztek ki maguk elé: kb. 1 mUSD megtakarítást kell elérni az évben.
A lean kultúra fejlesztését egyrészt a gyáron belül is támogatják (senior és lean coach-ok és adminisztráció), másrészt a nemzetközi Jabil környezet is támogat: nemzetközi lean szakmai vezetők jelenlétükkel is segítik a fejlesztéseket és a lean díjak is ösztönzően hatnak a dolgozókra.
A stratégia lebontására és kommunikálására kidolgozott eszközök és eljárások (pl. X-mátrix, VSM –Value Stream Map, akciótervek és KPI-k) és az emberi erőforrások teljes bevonására kidolgozott tréningek együttesen támogatják a lean szemlélet erősítését. Dolgozóknak bekerüléskor 5 napos (SFS –Shopfloor Lean Certification), vezetőknek 6 hónapos, több körös tréninget tartanak, melyekkel Bronz és Silver fokozatú szakmai státuszt szerezhetnek a mérnökök, igazgatók. A Bronz és Silver minősítés eléréséhez a gyakorlatban is alkalmazni kell a Lean módszereket, meghatározott számú sikeres Kaizen eventben kell részt venni, illetve vezetni a vezetőknek. A Silver fokozathoz a sikeres szakmai vizsgán túl, irányítani kell egy VSM átalakítást és 4 db Kaizen evetet kell vezetni. 

Kaizen, Gemba Walk és jutalmazások    
•    Kaizen-t minden gyártócellában csinálnak hetente. 
•    GW1 – Gemba Walk 1.: A vezetők a 13 gyártócellából minden reggel (8:10-kor) áttekintenek egyet: megvizsgálják a fejlesztéseket, az eredményeket, a kulcs mutatószámokat és bejárják a munkaterületet (5S, lehetőségek-kihívások, EMS, eredmények hatásai, stb.).
•    GW2 – Gemba Walk 2.: A gyártócellán belül minden héten a területi vezetők is tartanak egy bejárást.
•    Az oktatási rendszer és ösztönzési rendszer is hozzájárulnak a lean szemlélet fejlesztéséhez:
o    A cégen belül egy kiforrott több lépcsős oktatás rendszer támogatja a Lean módszerek alkalmazását (SFS / Bronze / Silver szintek)
o    Bronz és Silver fokozatot szerzett dolgozók jutalmat kapnak.
o    Minden értékelhető dolgozói javaslat 1000 Ft-ot ér.
o    A hónap 30 legjobb Kaizen-je 15 eFt utalványt kap.
o    A hónap legjobb ötletadója 60 eFt-ot vihet haza.
o    Nemzetközi versenyben is részt vehetnek a legjobb projektek.

Dobos Péter –Szimulációs modellezés alkalmazása a logisztikában 
Dobos Péter Gyártómérnökségi igazgató bemutatta a miskolci egyetemmel közösen fejlesztett szimulációs programot (dinamikus értékfolyamat modellezése), melynek előnyei kézzelfoghatók:
•    komplex anyagáramlást lehet elemezni, 
•    több termékcsalád szerepelhet a modellben, 
•    az értékfolyamat elektronikusan rögzített,
•    több termékcsalád anyagáramlásában fellelhető kölcsönhatások könnyebben vehetők figyelembe,
•    paraméterek változtatása könnyen megtehető, 
•    készletelemek meghatározása, változtatása pontosabb,
•    véletlenszerűség könnyebben programozható.
Bubble diagramot alkalmaznak az értékáramok kezdeti modellezése során, melyben a gyártóegységen belüli (érték és anyagáramlási) kapcsolatokat képezik le grafikus formába. A modellezés célja, hogy a jelen állapotot elemezni lehessen és az optimális jövőbeni állapotot ki lehessen dolgozni.
Gyakorlati példa alapján láthattunk egy gyártócella fejlesztését, melyben az értékáram térkép értékelésével jutottak el az újratervezett állapothoz – új layouthoz (SMT/ICT/PAC újrapozícionálás [layout]). 
Értékáram tekintetében sikerült 4 nagyobb termék csoportot kialakítani. A, B, C, D csoportba lettek a termékek csoportosítva, megvizsgálták, hogy mely értékáramok használnak közös kapacitásokat, a Layout tervezésénél úgy csoportosították a cellákat, hogy az A és a B nem fog közös keresztmetszetet használni. 
A bubble diagram, mint a változáskezelés egy támogató módszere segíti 
•    a dolgozókat a gyártóegységen belüli kapcsolatok megismerésében, értelmezésében, 
•    a gyártóterületek újraértékelését, újratervezését,
•    a csomópontok értelmezését, szerepük megismerését,
•    egyszerűen használható tool a Bubble diagram a shopfloor-on is.

Almási Balázs –Folyamatfejlesztés a logisztikában 
A Jabil Logisztikai igazgatója bemutatta a gyár logisztikai ’arzenálját’ érzékeltetve, hogy milyen jelentős kihívásokkal kell megküzdeni a több száz milliárd forintnyi termék kiszállítása során: 4 raktárban összesen 24 ezer raklapnyi anyagot kell menedzselni.
Fő cél a logisztikában, hogy a raktári rámpákon ne legyen torlódás és maximális legyen a kihasználtság, a rakodás a leghatékonyabban fusson (legrövidebben és a legkevesebb helyet foglalva). A rendszert bonyolítja, hogy belső logisztikai szolgáltatást is végeznek, ugyanis a külső raktárakba is, illetve a raktárak között is mozgatnak árut.
A logisztika során fontos feladat a kamion rakodási rámpák foglalása (havi szinten 8-9000 raklapot kezelnek le), a kihasználtság javítása és a torlódások elkerülése. Okos foglalási rendszert vezettek be erre a problémára, úgy, mint az okmány irodában időpontokat lehet kérni és ütemezi a kiszállítási képességet.
Az eddig alkalmazott Google Shared Drive-os foglalási rendszert saját fejlesztésű szoftverrel váltották le (SRWT – Shipping Reservation Web Tool), amely már alkalmazkodik a felhasználói igényekhez (könnyebb kezelés, foglalási idő rugalmasabb, stb.).
A szoftver fejlesztésébe minden felhasználót (pl. termelés tervezőt) bevontak, hogy mit szeretnének látni a szoftverben.  Meg tudom nézni termelés tervezőként, hogy mely rámpán pakolják az én anyagomat és van e vele bármi probléma. Az ütemezési nézetet, színkóddal státusszal betöltik.  A Működik egy bélyegző rendszer, rányomnak egy bélyegzőt az átvett termékre és (annak átvett státusza) azonnal megjelenik a rendszerben. Ramp View nézetben láthatóvá válik a következő rakodás és a jelenlegi rakodás. Folyamatosan és real time láthatóvá teszik, hogy mi történik. (Régebben 1 óra után lehetett látni az adatokat, most naprakész). A szoftver egy automatikus eszkalációs rendszerrel is ki lett egészítve. Pontosan meg vannak határozva az eszkalációs szintek, mikor milyen témában kinek kell szólni. Ha gond van 1 órán belül az igazgatónál eszkalálódik a döntési igény.
A szoftver kidolgozásához felmérték és elemezték az igényeket, a problémákat, az okokat és néhány hét fejlesztés követően sikerült bevezetni a rendszert és annak használatáról minden érintett oktatást kapott. A szoftver bevezetésével kiküszöbölték a korábbi rakodási és kiszállítási problémákat, 1000 raklapos növekményt tudtak lekezeleni és kb. 70 eUSD –t takarítottak meg (a kiszállítások optimalizálása által kevesebb tartalékkal és készlettel is tud működni a rendszer). A dolgozók könnyebben kezelik és alkalmazzák a rendszert.
 
Gyárlátogatás (jó gyakorlatok megismerése)
A gyár legnagyobb csarnokát körbejárva megtapasztalhattuk a lean szemlélettel működő termelés napi működésének elemeit:
•    Az irányítást és a folyamatos fejlesztést erős vizualizáció támogatja a gyár teljes területén. Minden gyártó cellában egyértelműen kommunikálják a célokat szabályokat és folyamatosan meghatározott mutatószámok segítségével követik a teljesítményt. 
•    Az egyes funkciókhoz tartozó munkatársak különböző színű ruhákat viselnek a könnyű azonosíthatóság érdekében (Bordó – Quality/Lean, Világoskék – Dolgozó, Zöld – Teszt, Szürke – Termelésvezető, Sötét kék – Logisztika, Sötét szürke – Ipari mérnökség)
•    Blue-Wall (gyári stratégiai és lean célok, eredmények és KPI-k)
•    X mátrix (egy oldalas értékáram áttekintő - kinek, mikor milyen feladata van, milyen kimenetek vannak)
   
•    Eszkalációs mátrix (megmutatja, hogy problémák esetén kinek, mikor, mit kell tenni)
•    Vevő hangja (fotókon láthattuk a reklamációk, hibák leírását, értelmezését)
•    Kaizen tábla (a dolgozói javaslati rendszer helye, ahol mindenki talál nyomtatványt, kitöltheti és le is adhatja az ötleteit, láthatóak ugyanakkor a megvalósított javaslatok is (osztályonként))
Work cell vizualizáció:
•    Lean fal (a lean átalakulás legfontosabb dokumentumai láthatók: Value Stream Map (jelen és jövő állapot), KPI-k, X-mátrix, layout alaprajz)
•    Minden gyártó cellának saját Kék Fala (Blue Wall-ja) van, ahol nyomon lehet követni, hogy az adott területen hogyan sikerült a stratégiai célokat megvalósítani: mennyire sikerült az embereket bevonni a Kaizen tevékenységbe, hogyan alakulnak a certifikációk, mennyire sikerült csökkenteni a gyártási költségeket, mekkora megtakarítás van a Kaizenek eredményeként, az elindított projeketek, / eventek hány %-át sikerült lezárn.
•    Blue-Wall (gyártócellához tartozó stratégiai és lean célok, eredmények és KPI-k) 
•    VSM és Kaizen Event Calendar 
•    QRQC korner (vevőnként alakítottak ki olyan helyeket, ahol a napi megbeszéléseket tartják, problémákat jelzik, legfontosabb információkat függesztették ki és prioritási listákat láthatunk (termékváltásra))
•    A Cégen belül a Shopfloor management keretében (rendszeres megbeszélés struktúra támogatja a hatékony kommunikációt és irányítást), reggel 8 órától megbeszélések és bejárások vannak, ahol a vezetés értékeli a teljesítményeket, megbeszéli és ha szükséges eszkalálja a problémákat és döntéseket hoz és fejlesztési intézkedéseket indít el a megfelelő teljesítményszint elérése érdekében. 8,10-9 óráig van a Vezetői Gemba walk. 9-9,30-ig vannak a Workcell szintű megbeszélések, amelyekről a lényegesebb információkat és problémákat a 10-11-ig tartó Management meetingre lehet eszkalálni. Ezeken a megbeszéléseken felül még heti rendszerességgel funkcionális megbeszélések (Quality, IE – ipari mérnökség) is vannak.  
 
•    Jabil Lean Gallery (elemei a tudásfejlesztést szolgáló információs fal (elvihető szórólapokkal), információs képernyő (ahol a vezetői tájékoztatókat is lehet figyelni), díjak és elismerések, gondolkodási modellek, melyek arra ösztönzik a dolgozókat, hogy céltudatosan és bátran kérdezzenek és javasoljanak, legyenek a csapat aktív tagjai)

Vitafórum
Dr. Német Balázs a vitafórum indításaként tette fel a kérdést: „Milyen szerepe van a vállalati kultúrának a Lean bevezetésében?”, illetve: „Kinek, milyen szerepe, feladata van ebben?”.
Válaszként hamar megfogalmazódott a siker kulcsaként is leírható recept, mely szerint a gyors reakcióképesség és a közös nyelv (azonosan értelmezett vállalati kultúra: értékek, célok, szabályok, kommunikáció) segíti át a vállalatokat a drámaian változó gazdasági környezetben.
A gyár működésével kapcsolatos kérdések és válaszok alapján az alábbiakat ismerhettük meg:
Kulcs emberek: Vannak olyan kulcs operátorok, akik az adott cellát jobban ismerik, több képzésen voltak és minden területen bevethetők. Az előrelépés lehetősége magasabb, ha a képzési mátrix alapján több ismeretet szerzett.
Bérelt munkaerő: A gyártás során előfordul, hogy negyedév végén több munkaerőre van szükség, ezt bérelt dolgozókkal oldják meg. Ugyanakkor az ukrajnai gyárból is dolgoznak itt, mivel az ukrán gyárnak is raktároznak.
Együttműködés oktatási intézményekkel: A Jabil nyitott az együttműködésre, így sokszor fogadnak középiskolásokat gyakorlatra, terepmunkára, nyári gyakorlatra, sok gyárlátogatást szerveznek iskolák részére, de a legfontosabb a miskolci egyetemmel kialakított junior mérnöki együttműködés. Terveikben szerepel a duális képzés kialakítása is.
Kaizen: A műszakos dolgozók által leadott javaslatokat a csoportvezetők vagy nappalos adminisztrátorok dokumentálják, cellán belül értékelik (lean coach segítségével). (A logisztikán a fejlesztési ötletek száma és értéke alapján a KPI-k szerint negyedéves és éves bonus is ösztönzi a dolgozókat.)
Műszaki problémák:  A műszaki problémákat saját rendszeren keresztül rögzítik (ODS – Overall Downtime System), a hibákat folyamatosan továbbítják a felelősökhöz, akik SMS-t és e-mail-t is kapnak. 
Quick Response Team: A termelésben dolgozóknál lévő kijelölt személyek és a lean szervezetben lévő lean-technológus foglalkozik azokkal a fejlesztésekkel, amiket azonnal végre kell hajtani (míg korábban a karbantartások alatt végezték el a gyors fejlesztéseket). 
Fejlesztések visszamérése, beépülése: A bevezetett fejlesztéseknek hatása van a normákra is, ha változik a hatékonyság az beépül a „standard work”-be.
Piac megítélése: A lean szemlélet erősödésével a fejlesztések száma megnőtt, ami a vevők számának növekedését is jelentette.
Motiváció: A dolgozói motiváció erősen függ a vezetői szemlélettől és motiváltságtól. Lean centrikus vezetők kellenek, hogy a dolgozókat is erősítsék.
Változáskezelés: A folyamatos fejlesztések eredményeit céges hírlevélből, negyedéves ügyvezetői beszámolókból és folyamatos közvetlen felettesi tájékoztatókból kapják meg a dolgozók.
Oktatások: 22 modulos online training van a bronz fokozat megszerzéséhez (időtartama kb. 3 hét), Kaizen és Blitz kaizen oktatás is van, majd vizsgával zárul a képzés (átfutási idő kb. ¾ év). Az új dolgozók alap training-et kapnak (élő oktatás), ugyanakkor a bronz fokozathoz tartozik opcionális képzés is (katapult training). „On the job” trénerek (kb. 50 fő) is segítik a dolgozók oktatását, ha nincs meg a szükséges kompetencia az adott munkakörhöz.
Kaizen eventek: A Kaizen eventek, fejlesztések eredményeit postereken osztják meg az érintettekkel az üzemben.  
Stratégia átadása a dolgozók felé: Logisztika: leginkább a vezető felelőssége „lefordítani” a stratégiát, meg kell értetni annak tartalmát, értelmezni kell és összekötni az elvégzendő feladatokkal. A gyártásban a stratégiai célok a kulcs mutatókkal (KPI) függenek össze: ha teljesítik az egységnyi idő alatt gyártott terméket (hour-rate), akkor elérték a stratégiai célt.
Dokumentálás: A termelési mutatókat, eredményeket a közvetlen csoportvezető dokumentálja, értékeli, és ha problémát lát továbbítja. Következő szinten a műszakvezető elemzi a több területet érintő problémákat, és továbbítja, ha felsőbb beavatkozás szükséges.

Köszönjük a lehetőséget, hogy a Jabil Circuit Magyarország Kft. munkatársai őszintén megosztották velünk eredményeiket, tapasztalataikat és jó gyakorlataikat!

Budapest, 2016. április 28.
Dr. Németh Balázs, Csécsei Róbert