36. Best Practice Fórum - HERENDI PORCELÁNMANUFAKTÚRA

Lean projektek és a szervezeti kultúra

2016.03.23-án került megrendezésre a XXXVI. Best Practice Fórum a Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt-nél, Herenden, 7 fő részvételével. 

A fórum célja annak a bemutatása, hogy hogyan válik a lean menedzsment eszközök alkalmazása a szervezeti kultúra részévé egy közel 200 éves, alapvetően művészi munkára alapozott manufaktúrában.
A kreatív ipari környezet bemutatása már a fogadásnál elkezdődött: a vendégeket a különlegesen berendezett (és építészetileg is érdekes, a középső térben egy kemence kupoláját mintázó) Apicius Kávéházban fogadták a vállalat vezetői és a nap reggeli kávézással kezdődött herendi kávéscsészékből.
A bemutatkozást dr. Ködmön István termelési igazgató kezdte.  Röviden ismertette a gyár történetét. Kiemelte, hogy a Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. ma a világ legnagyobb működő porcelángyára (700 fős létszámával, amely 1000 fő is volt a közelmúltban, mintegy 4 milliárd forintos árbevételével, erősen exportra irányuló termelésével). A legjelentősebb vevői az Egyesült Államok, Japán, az arab országok (60 körüli az export országok száma). Rendkívül széles a termékválaszték (22-25 ezer féle termék/év, 16 ezer forma, 4 ezer dekor) nemcsak forma, minta tekintetében, hanem méretben is (a 2 m-nél is magasabb vázáktól kezdve a miniatűr dísztárgyakig). Egy adott pillanatban akár 4-4,5 ezer termék is gyártásban lehet. Herendiből kávét inni azt jelenti, hogy szép lassan, a csészében is gyönyörködve isszuk meg a kávét.
A készletméret Herenden az 1 darab (ebből bármelyik vevő annyit rendel, amennyire szüksége van). Saját készletét még színekben és mintákban is egyedileg válogathatja össze. Ez a képesség Herend egyik megkülönböztető sajátossága.
Érdekesség, hogy a modern alapmassza előállító berendezésen, illetve a kemencéken kívül a megmunkálási technológia teljesen hagyományos, lényegében nem változott az elmúlt 100 évben. 
Németh István (KVALIKON Kft ügyvezető igazgató) megköszönte a házigazdák szíves fogadókészségét, és üdvözölte a fórum résztvevőit. Jelezte, hogy mindannyian kíváncsian várjuk, hogy egy ennyire művészi kézimunkán alapuló, gyakorlatilag egyedi megrendelésekre dolgozó, rendkívül széles termékpalettával rendelkező manufaktúrában hogyan valósítják a lean menedzsment gyakorlatát.
Ezt követően a Herendi Porceláneum, a mini manufaktúra meglátogatására került sor. Itt először egy 3D-s filmvetítésen ismerkedtünk meg a herendi porcelángyártás folyamatával, majd végigvezettek a mini manufaktúrán, ahol a tényleges termelésnek megfelelő körülmények között végigjárhattuk a termelés fázisait (a kemencében történő égetéstől eltekintve). Az emeletről rátekinthettünk a bemutatóterem gazdag választékára.
Ezután bementünk a gyárba, ahol a tanácsteremben Dr. Ködmön István tartott bevezető előadást „A lean menedzsment szerepe egy tradicionális vállalatban” címmel.
Stingl Vince 1826-ban alapította Herenden az első kőedény gyártó üzemet, amelyet később vett meg Fischer Mór és 1851-ben már világsikert aratott a londoni világkiállításon a később világhírűvé lett Viktória mintával (ugyanis ebből rendelt egy teljes készletet Viktória királynő). Ez Fischer Mór új stratégiájának volt a sikere, amely ma is Herend vezérelve.
A technológia alapvetően változatlan, a cél ma is a manufaktúra megőrzése. A technológia egyes nem kézi műveleteinél használt modern gépek és berendezések ezen nem változtatnak.
Az átlagos rendelési előretartási idő 2003-ban 108 nap volt. Ez 2014-re 46 napra, ma már nem ritkán 20 napra rövidült le. Ez azért kritikus, mert a technológiai átfutási idő ennél hosszabb, átlagosan 60 nap. Ez azt jelenti, hogy a termelést nem lehet tisztán a vevői rendelés alapján szervezni, valamilyen mértékben a várható (tehát előrejelzésen alapuló belső) megrendelésekre is kell alapozni.
Az első komoly termelésszervezési kihívás a lerövidült rendelési időtartamhoz történő igazodás volt. Erre kerestek eszközt (és nem elvileg a lean menedzsmentet kívánták bevezetni). Az eszközt a lean eszköztárából merítették.
Rögzítették, hogy a lean egy szemlélet, az együttgondolkodás kultúrája, az út az ötlettől a tetten keresztül az eredményig. De a porcelángyártásban nem lehet előre tudni, mi történik a kemencében és a leggondosabb előkészítés mellett is selejt jöhet ki.
A termelés megszervezésének alapelveiben Jim Womack megközelítését követték:
1.    Határozzuk meg az értéket (amelyet a végfelhasználó dönt el vagy a gyártó teremti, amelyre hat a divat és annak az országnak az életstílusa, kultúrája, ahol a vevő él)
2.    Azonosítsuk az értékfolyamatot (amely mentén az alapanyagból a végtermék előáll)
3.    Biztosítsuk az áramlást az értékfolyamat mentén (lehetőleg megszakítás nélkül)
4.    Érvényesítsük a húzó elvet (a vevői igény vezéreljen)
5.    Folyamatosan tökéletesítsük értékfolyamatainkat
Az érték
Az érték az idő folyamán és a vevőtől függően változik. A XIX. sz. második felében a fő vásárlók a királyi családok, főurak, nagy intézmények voltak. Ekkor jöttek létre a híres herendi minták (Viktória, Apponyi, Rotschild, bécsi rózsa stb.). Az emigráns magyarok a múltjukat keresték dísztárgyakban (Déryné, matyó lakodalom, huszárok stb.). Ez a hagyományos formakészlet jelentősen átalakult. Azt kell gyártani, amit a vevő megvesz. Jól jellemzi ezt, hogy az amerikai piacra sokféle (a giccs kategóriájába sorolható) nyulat, napszemüveget, Disney figurákat, muffint, fagyit, apró „dísztárgyat” kell nagy mennyiségben gyártani, az arab általa áttervezett mintákat kér (ilyen színű legyen a virág, a fű, más legyen a madár stb.), de ebből 120 darabos készletet. Vagy egy hatalmas vázán ilyen-és-ilyen vadász vagy lovasjelenetet kér.
A tipikus készletméret az 1 db. Egy készletet (amely azonos mintájú), darabonként más-más színezéssel kérhet a vevő. Ez nagyon megnehezíti a termelésprogramozást.
Az értékfolyam
Az értékfolyam az elgondolástól a formaterven keresztül (az alapanyagtól a késztermékig terjedő) gyárthatóság megszervezésén keresztül egészen a kiszállításig terjed. Vannak egyes technológiai lépesekben javítható hibák, de például a platinás dekor esetén nincs javítási lehetőség: vagy jó lesz a termék vagy selejt és be kell zúzni. Herendről csak első osztályú termék mehet ki a gyárkapun.
A gyártási kockázat jelentős az alapanyag biztosítás terén (nem ugyanaz a kaolin minősége, más a festék alapanyag, megszűnnek a festék előállítók stb.).
Áramlás
Cél a folyamatosság, a várakozások minimalizálása. Ez igen nehéz feladat, mert egy adott pillanatban akár 4- 4,5 ezer elem is gyártásban van (ez nem okvetlenül jelent ennyiféle végterméket, hanem ebben benne van az egy végtermékhez szükséges ráragasztandó elemek száma is).
A kemencét meg kell tölteni, ennek a töltésnek is megvan a maga forgatókönyve, amely eltérő a fehéráru részlegben és a festő üzemben.
A kulcskérdés: egy-egy ember, egy-egy gép mit tud feldolgozni egy nap alatt (egyműszakos rendszerben dolgoznak).
Az áramlás szempontjából a folyamatnak van elsőbbsége a részlegek elkülönülésével szemben. 
A technológia lépései részlegekhez köthetők:
-    A gipszműhelyben készülnek el a formák, amelyben az öntés hajtódik végre (kb. 40-szer lehet egy-egy formát felhasználni),
-    A fehéráru üzemben a nyersáru vagy öntéssel, vagy korongozással készül el
-    Ezt követi egy zsengélő égetés, majd 
-    Következik egy mázzal való bevonás (amely a porcelán fajtáját jelöli, de égetés után bármelyik szín hófehérré válik)
-    Ezután jön a mázas égetés
-    A termékek ezután átkerülnek a festőüzembe
-    A kézi festés után egy vagy több égetés következik (a felhasznált festékektől függően),
-    jön a díszítés (vagy azoknak a részeknek a festése, amelyet a megfogás miatt előzőleg nem lehetett festeni,
-    megtörténik a festészetet záró minőségellenőrzés, az esetleges javítások, a márkajelzés feltüntetése, majd jön 
-    az utolsó égetés,
-    az innen kijövő termék vagy tökéletes és készáru lesz, vagy hibás és összetörik.
   
A termék értékfolyamatát kell a középpontba állítani, el kell felejteni a részleghatárokat. A javítási visszaáramlást minimalizálni kell: elsőre jót kell gyártani (a termék konstrukciójánál is törekedni kell arra, hogy ne kelljen még egyszer égetni).
A folyamatos áramláshoz meg kell teremteni az előfeltételeket:
-    Ha szükség van formára, azt a munkahelyre kell juttatni (több tízezer forma van)
-    Olyan embernek kell állnia a munkahelyen, aki el tudja végezni azt a feladatot, amit a termelési program megkövetel. A munkatársak konvertálhatósága nagyon fontos.
-    Szabványosítani kell a munkalépéseket és ezt a munkatársaknak be kell tartaniuk
-    Az önellenőrzés igen fontos (ne adjon tovább selejtet, illetve nem dolgozzon olyan darabon, amelyet selejtesen kapott meg).
Húzóelv
Ne csinálunk semmit, amire nincs szükség, de ha valami kell, azt csináljuk meg nagyon gyorsan.
A vevői igény nem egyenletes. 20 naptári nap alatti kiszállításra van szükség, miközben a termék technológiai átfutása 60 napos.
Régen (2009-ig) festészeti szempontból történt a tervezés. A kiszállítási lemaradás 6 hónapos (110 napos) volt.
Ma a fehéráru-szükségletre belső előrejelzés készül. A festészet 2-3 ezer darabra jelez igényt. Az előre gyártott fehéráru-készletből kell kivételezni a festészet igényét.
Ennek a stratégiának is vannak kockázatai:
-    a belső (feltételezett) igény nem esik egybe a tényleges vevői igénnyel
-    a kannák fedeleihez több mint egy tucat fogó tartozhat, kérdés: megvannak-e a keresett fogók?
-    jöhet dömpingrendelés (pl. gyorsan le kell gyártani 1800 db étrendtartó rózsát)
Egyenletes rendelés kellene (a japán rendelések egyenletesek, kisebb mennyiségekkel, az amerikaiak ritkán, de sokat rendelnek).
Folyamatos tökéletesítés
Az eredmények:
-    nőtt a termelékenység,
-    csökkent az átfutási idő,
-    csökkent a készletszint,
-    csökkentek a hibák,
-    kevesebb üzemi baleset történt
-    rövidebb lett a piacra jutás ideje
A stratégia nem változott (Fischer Mór óta), amelynek lényege az exkluzivitás, az egyedi rés megtalálása és a luxus. Az alapítás óta a cég alapkompetenciáját hasznosítja.
Herendi csak itt és itt csak Herendi készül. Nincs alvállalkozó, nincs import.
Néhány belső projekt a folyamatos tökéletesítés témájában:
-    Javító sziget koncepció (a meós, a mázas javító és a csiszoló együtt)
-    Elsőre jót koncepció
-    A húzóelv megvalósítása
-    Az átfutási idő rövidítése
-    Új meózási rend bevezetése
-    Területi harmonizáció
-    A gyökérokok feltárása egészen a személyig bezárólag, oktatás vagy esetleg bérlevonás
-    A gipszműhely minőségi mutatója is lehet hibás
-    Kiemelt projektek speciális követése (a festési munkatartalom több festő közötti megosztása, egy darabon egyszerre több festő is dolgozhat, ha hozzáfér), ennek voltak megoldandó ösztönzési következményei is
-    Információs tábla az egész gyárra (mind a fehéráru üzem bejáratánál, mind a festészeten) 
Gyárlátogatás
Ezután következett a gyárlátogatás.
A Fehéráru üzemet Tanai Tamásné üzemvezető mutatta be.
Négy féle massza készül:
-    a korongozás számára
-    az öntés számára
-    a virágok számára és
-    a kosár számára.
A gipszformákat 12 ember gyártja. Egy-egy gipszforma kb. 40 öntésre elegendő. A gipszformák mesterdarabjait (ebből több 10 ezer is van) modelltárban őrzik.
A fehéráru zsengélő égetése után következik a mázzal való bevonás (ez anyag fajtánként különböző színű, négyféle szín van). Erre a megfelelő anyag kiválasztása miatt van szükség. A mázzal való bevonás nagy ügyességet kívánó kézi munka. A mázas égetés után az elemek raktárba kerülnek, ahonnan a festőrészleg vételez ki.
A festés műveleti sorrendben, leírás és mintadarab alapján történik. Ehhez a festő kikéri a festéket (amelyet házi receptúra alapján kevernek ki) és felviszi mókus ecsettel a fehérárura.
Törekvés van a festékanyag ólom-és nehézfém-tartalmának csökkentésére, különösen azokon a helyeken, ahol enni/inni lehet a porcelánból.
A festékgyárak közül sok leállt. Szűkül a színpaletta. Nehéz a régi készletek pótlása (mert nem reprodukálhatók a színek).
Ebéd után (amelyet szintén herendi étkészletből fogyasztottunk el az Apicius étteremben) a Bemutatótermet tekintettük meg.
  
Ezután a délutáni program első előadását Dr. Ködmön István (termelési igazgató) és Tanai Tamásné (üzemvezető) tartották meg, „Lean mintaprojekt I. – az átfutási idő és átállás csökkentése” címmel.
Az átfutási idő kritikus. Az elsőre jót elve jótékony hatással van az átfutási időre.
A szervezet rugalmassá tétele fontos hozzájárulás. A betanított munkás kezdetben csak egy-egy művelethez ért (más is az órabére). A rugalmasság fokozása azt jelenti, hogy egy-egy ember többféle műveletet is el tud végezni. Ehhez a korábbi beidegződéseket is le kellett győzni (nincs az, hogy valaki az egyik munkát szereti, a másikat nem, de el tudja végezni).
Először a fehéráru részlegen történt az átszervezés. Ehhez Tanainé szavaival „erőd rendszereket” kellett lebontani (műveleti kiskirályságokat megszűntetni).
A figura műhelyt átszervezték.
Az öntő műhelyben a munkát könnyebb betanított munkásokkal végeztetni.
Ennél bonyolultabb munka a figurák összeragasztása (tapasztása), mert sok apró alkatrészt kell kezelni. Ez már szakmunka. Az összerakott figurát retusálni kell (a ragasztási helyeket eldolgozni). Ez lehet szintén betanított munka. 
A rugalmas munkaszervezésre a hektikusan ingadozó vevői igények miatt van szükség, ez különösen a figuramunkánál igaz. Ha nincs figurára igény, csináljanak kannát, díszkosarat.
Ez az átképzés 6 hónapot is igénybe vett kezdetben. Az átképzett ember mellé mentort is oda kellett tenni. A kezdeti 20%-os teljesítményről eljutottak a 60-70%-ra.
A nagykorongosoknak saját munkájukat is meg kell szervezniük. Ma már nagykorongozóból figurázót 1+1 hónap alatt át tudnak képezni és 80%-ról rövid idő alatt elérik a 100-120%-ot. A figurázás egyszerűbb munka, mint a nagykorongozás.
Az átállás a művezetőknek volt a legnehezebb. Neki kell a munkát szétosztania az emberek között, ő a legjobb meós, ő ellenőriz és állítja be a sablont.
A fehéráru részlegben 20 korongos, 6-8 öntő, 10 tisztító (mintegy 40 fő) dolgozik.
Ha selejt készül, a büntetés nem célravezető. A kiégett árunál látszik a hiba. A művezető és a korongos átbeszélik az esetet. A korongos választhat: bérlevonást kap, vagy ingyen megcsinálja a jó darabot. Az esetről és az oktatásról jegyzőkönyv készül.
A termelési programot a hónap elején állítják össze (ekkor történik meg a kereskedőkkel a havi kiszállítási terv egyeztetése).
Az egyes rendeléseket vonalkódos termékkísérő lap és az mögött műveleti jegyek kísérik. Meó a fehéráru részleg és készárutermelés (festészet) végén van. A meós húzza le a műveleti jegyek vonalkódját, jelezve, hogy hibátlan a teljesítése. A TIR (termelésirányítási) rendszer ennek alapján követi a rendelések teljesülését. A kiszállítandó mennyiség és a teljesített mennyiség különbsége adja a „hiánylistát” (helyesebben feladatlistát), amely alapján a művezető naponta kiadja a munkát. A mozgóbér-rendszer általában minőségjavulást hoz, ha a mutatószámok egyensúlyra terelnek.  

A következő előadást: „Lean mintaprojektek bemutatása –mérőképesség fejlesztése” címmel Dr. Ködmön István kezdte, majd a részleteket Dr. Kolláth Bernadett (technológiai és gyártásfejlesztési osztályvezető) ismertette.
A minőséghez mindenki ért, mint a focihoz. Különösen igaz ez a szubjektív minőségellenőrzési ítéletekre. Az alapkérdés az, hogy mennyire egységes a minőség megítélése, illetve mi okozza az ingadozást, mert ennek az ingadozásnak a következtében jó tételt utasíthatunk vissza (első fajú hiba), illetve rossz árut engedhetünk tovább (másod fajú hiba). Fontos azt is mérlegelni, hogy nem minden vevői reklamáció jogos, tehát jó terméket is kifogásolhat a vevő.
Két helyen van minőségellenőrzési pont a gyártásban: a fehéráru gyártás végén és a készáru előállítás végén.
A minőségellenőrzési gyakorlat megértéséhez az R&R módszert (megismerhetőség és reprodukálhatóság módszere) alkalmazták. Erre azért volt szükség, mert az emberek értékítéletei eltérnek, sőt ugyanaz az ember időben eltérően ítélkezik. A fehérárunál 40%-os volt az egységesség, a késztermékeknél pedig 56% volt. A cél a szubjektív mérő rendszer jobbá tétele volt.
A minőségellenőrzési folyamat átalakítását Dr. Kolláth Bernadett ismertette.
A régi osztályozás szerint a fehéráru gyártás végén MEO-s megnézte az árut és hibakategóriába sorolta (jó, festéssel takarható, javítható, selejt=összetörendő). Ezt az ellenőrzést ketten végezték egymástól függetlenül. Lassú volt az áthaladás.
Ennek a kettős ellenőrzésnek az ellenére sok olyan hibára derült fény a végellenőrzésnél, ami fehéráru hiba volt. Hibás darabot nem lett volna szabad festeni.
A folyamat átalakítás azzal kezdődött, hogy a fehéráru gyártás végén egyszeres osztályozásra tértek át és a korábbi dekorra való ellenőrzés helyett most már geometriára ellenőriztek (külön választották a tükör hibás, zászló hibás, hátoldal hibás termékeket és a festészetnek olyan hibás fehérárut is lehetett adni, amelyeket a festészet el tudott takarni).
Ez alapvetően moduláris alapanyag-gyártási logika bevezetését jelentette: a készterméket a fehéráru készletből történi kivételezéssel lehetett indítani, rövidebb átfutási idővel, feltéve hogy a fehéráru készlet belső előrejelzés alapján jól feltöltött (illetve a kissé hibás termékek is felhasználhatók, ha azok a hibák szerencsés helyen vannak).
Az új rendszer szerint a fehéráru raktárból való kiadás előtt kell célirányos ellenőrzést végrehajtani a termékre (ide került a második ellenőrzés, de ezt csak arra a mennyiségre kell elvégezni, amennyi elemre a késztermék-gyártásnak pillanatnyilag szüksége van). A készáru iránti igény húzza a festészeti műveletre a feladatot (megszűnt a művelet „mazsolázásának lehetősége, hogy egyesek a jobban „fizető” munkákat válogathassák ki).
A folyamat átalakítása mellett fontos volt a meósok szubjektivitásának a csökkentése.
Az R&R módszer segítségével feltérképezték, hogy 6h10-kor a meós mindent észrevesz, 11h00-kor erős napsütésben, főként, ha egyéb problémái miatt ideges, már 50%-ra esik vissza a megbízhatósága, a műszak vége felé pedig már másra figyel.
A szubjektivitás mérésére 10-10 db-os sorszámozott tesztanyagot állítottak össze (ezt szakértői csoport minősítette, és hibás termékek voltak közte). A meós megnézi és 20 perc alatt osztályba kell sorolnia a megszámozott termékeket. A tesztelés eredményét a tesztlapon rögzítik.
A tesztlapokat megkapja a művezető, ő pedig továbbítja a szakértői csapatnak. A szakértői csapatban a 6 szem effektus működik (3 értékelő), ők szabadítanak fel termékeket a termelés végén.
A tesztlap eredményt közlik a művezetővel, aki elbeszélget a meóssal és keresik a hiba elkövetésének a csökkentési módját, illetve visszacsatol a szakértői csapat felé.
2 hét múlva újra lefuttatják ugyanezt a tesztet (átszámozva). Pár nap múlva ezt is megismétlik (ismét átszámozva). Ez havonta 3-körös tesztet jelent. Ebből levonható az a következtetés, hogy mennyire következetesek a meósok magukhoz és a szakértőkhöz képest.
Az értékelés egységesítésére ez a módszer jótékony hatással volt. A vevői igény változására is jobban rá lehetett vezetni a meósokat. Javult a MEO egységessége.
14 meós dolgozik a fehéráru részlegben, 4 meós a készáru kibocsátásnál. A meósok számot kapnak, amit rá kell nyomniuk a fehérárura (ez anonim, mert erről csak a művezető tud).
A fehéráru kiadásánál a minőségellenőr látja a számot, és ha úgy ítéli meg, hogy hibás a minősítés, lehetővé válik az oktató jellegű visszacsatolás.
Ezzel a megközelítéssel jelentősen javult a végső (belső) selejt mennyisége: 1,5%-ról 0,3%-ra csökkent.
Ezek a változtatások szervezési-üzemátrendezési feladatokat is generáltak. A fehéráru raktárban helyet kellett találni a MEO számára.
Kommunikációs problémákat is meg kellett oldani. Az emberek egyenletesebb leterhelése miatt, a hatékonyabb kapacitástervezés érdekében többszakmássá kellett embereket tenni. Például rá kellett venni készáru meósokat arra, hogy válogassanak a fehéráru raktárban.
Volt eredménye a munkának: javult a rugalmasság, csökkent az átfutási idő, javult a végső minőség.
Az utolsó előadást Dr. Ködmön István tartotta: „Kultúraformálás – az elkötelezettség megteremtése” címmel-
A hatékonyabb munka megszervezése elképzelhetetlen a humán oldal fejlesztése nélkül.  2013-ban Dr. Körmendi István egy (magyar nyelvű) Harvard Business Review lapot hozott be (amely többek között a teljesítménymérésről, a lean menedzsmentről, a Toyota módszerről szólt). A művezetőket olyan beszélgetéssorozatba vonta be, amelynek során egy szakmai cikket minden hónapban meg kellett beszélniük, és az előadó mindig más művezető volt. 2014-ben igényelték ennek a folytatását.
Párhuzamosan a 12 boríték program is leindult. Ebben egyéni célkitűzéseket írtak le: az éves feladatok ismeretében azt kellett leírniuk, hogy ehhez hogyan tudnak hozzájárulni. Mindenki követte a saját „előírásainak” a teljesülését és a 12 kis borítékot betették egy nagy borítékba. Jó évet zártak, anélkül, hogy bármelyik főnök kinyitotta volna a nagy borítékokba tett kis borítékokat.
Belső továbbképzések történtek.
Rendszeresen minden negyedév 2. hónapjának 3. szerdája szakmai nap volt. Ezeken olyan témákat vitattak meg, mint a dekorálási technikák, a fehéráru-gyártás technológiai fejlesztése, az égetési technológiák (nem Herenden, hanem máshol, utána kellett járni és kikeresni) stb.
2015-ben elindult a Nyitott műhelyablak program. Ez 12 pontot tartalmazott.
1.    Szakmai cikkek feldolgozása (a Vezetéstudomány c. szaklapból)
2.    Negyedévente szakmai nap, ahová a cikkek szerzőit meghívták és lehetőség nyílott a megbeszélésre
3.    Szakmai gyárlátogatások szervezése (pl. Pápa mellett egy fémfeldolgozó üzembe, a Hódmezővásárhelyre az Alföldi Porcelánhoz)
4.    Fehéráru- készáru megbeszélés kölcsönös végighallgatása
5.    Szomszédolás: ütemterv szerint kötelező minden művezetőnek egy napot másik műhelyben dolgoznia
6.    Strukturált megbeszélések (havi, heti és napi bontásban)
7.    Az egyéni célok rendszerének folytatása (amely 2013 végén abbamaradt)
8.    Külföldi tanulmányutak szervezése (gyár és szakvásár látogatások, amelyen a művezetők is részt vettek)
9.    Szakmai konferenciákon való részvétel, előadóként is.
10.    Szakmai szervezetekkel való kapcsolattartás: pl. az ISO Fórum keretein belül gyárlátogatások
11.    Utánpótlásképzés: egyetemisták nyári gyakorlaton történő fogadása: négy egyetemről hat hallgató 6 hetet töltött a gyárban, beszámolót írtak, előadást tartottak, van, aki gyakornokként itt is dolgozik
12.    Együttműködés a Pannon Egyetemmel a duális képzésben (ez szeptemberben indult).
Minden műhelynek van „ablaka”, amelyen lehetséges a ki- és belátás! Megtörtént az a felismerés, hogy a humán tőke kiemelt szerepet játszik az értékteremtésben (J. Womack iránymutatása alapján).
A befejező vitafórumon a résztvevők megelégedésüket fejezték ki a hallottak és a látottak alapján.
Németh István (KVALIKON Kft. ügyvezető igazgató) megköszönte a szakmai nap színvonalas lebonyolítását. Kiemelte, hogy egy hagyományos manufaktúrában is lehetséges lean elveket érvényesíteni úgy, ahogy azt a herendi vezetés tette. Ennek a lényege az, hogy a mindennapi munkához, az abban felmerülő problémák megoldási szándékához kapcsoltan lehet olyan intézkedéseket hozni, amelyek lean technikákon alapulnak, de a lean szót (és más lean menedzsmenthez kapcsolódó szakszavakat) ki sem ejtenek a szájukon. Nincsenek lean tréningek, de a kulcsemberek (elsősorban a magasabb beosztású vezetők) értik a technikákat és ismerik az eszközöket, amelyeket el is tudnak magyarázni és érvényre is tudnak juttatni. Ezzel a vállalat előtt álló legnagyobb kihívásokra, így a termékféleségek megsokszorozódásával, az egyedi rendelések változatosságával és kis mennyiségeivel sikeresen meg tudnak birkózni. A gyártási átfutási időt közelebb tudják vinni a lerövidült rendelési határidőhöz (a minőségileg jól szétválogatott fehéráru készlet saját előrejelzés alapján történő feltöltésével). Komoly mértékben tudják javítani ilyen körülmények között is a késztermékek belső minőségi mutatóját, amivel a belső veszteségeket (a „mudát” ) jelentősen tudják csökkenteni. Ha jobb összhang lenne az elfogadott vevői rendelések (a megélhetés biztosítása) és gyártóképesség között (ilyen terméksokféleség mellett), akkor még tovább lehetne csökkenteni a mudát. 
  
2016. március 29. 
Németh István, Kvalikon Kft.