34. Best Practice Fórum - GE POWER

Six Sigma projektek és a Lean szemléletű folyamatfejlesztések

2016. február 12-én 35 szakember részvételével került megrendezésre a XXXIV. Best Practice Fórum a GE POWER-nél Veresegyházán.

A Fórum célja a Six Sigma projektek és program valamint a Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között.

A nap elején Dr. Németh Balázs, a KVALIKON Kft. ügyvezető igazgatója előszójában elmondta, hogy a GE Power az egyik legjobb helyszín a fórum céljainak elérésére és megköszönte a házigazdák szíves fogadókészségét.

A házigazda nevében Lencsés Gergő, gyárigazgató és Kovács Ferenc, cellavezető köszöntötte a résztvevőket. Lencsés Gergő bemutatta a gyár történetét valamint az utóbbi évek fejlesztéseinek eredményeit különös tekintettel arra, hogy a létszám és a termelés a többszörösére változott. A gyárigazgató elmondta, hogy bár még mindig a Lighting üzletágat ismerik a legjobban az országban, már már ők, a GE Power adják a GE magyarországi árbevételének kb. 80 %-át, a létszámuk az utóbbi 4 évben 800-ról 1700-ra nőtt és a termelés megduplázódott. 

A GE Power 2000-ben alakult és zöldmezős beruházásként, itt a Veresegyház melletti réten építették, mai napig a címük: Kisrét utca 1. A gyár növekedése az elmúlt években töretlen, ami a jó teljesítménymutatóinak és eredményeinek köszönhető elsősorban.  

A Thomas Edison alapította GE óta sokat változott a világ és a vállalat is. Lencsés Gergő bemutatta a GE üzletágait és elmondta, hogy az Alstom erőművi üzletágának megvásárlásával a vállalat történetének legjelentősebb akvizíciója történt.

A GE sikertörténete Magyarországon a Tungsram privatizációjával kezdődött 1989-ben.

Jelenleg a GE a legnagyobb amerikai befektető és munkáltató 10.000+ munkatárssal, ebből 9.000 fő az ipari üzletágaknál dolgozik és további 1.200 munkatárs a GE Globális Üzleti Szolgáltató Központjában, Budapesten. Az AUDI után a GE a második legnagyobb exportőr az országban. 
A GE számos üzletágban van jelen a világon és azokban vezető pozíciót tölt be. Ezek az alapvető emberi jólétre nagy kihatással lévő infrastrukturális iparágak, amik elősegítik, hogy mindenütt legyen, áram, víz, gáz, világítás, közlekedés, információ, egészségügyi szolgáltatás. 

A sikerek különböző területeken mutatják a GE magyarországi tevékenységeinek jelentőségét a világban:

• Mobil erőműveik (30-40 MW – Gödöllő méretű város ellátására alkalmas) a lehető leghamarabb tudnak segítséget nyújtani a katasztrófák helyszínén: a legnagyobb szállítórepülő (Antonov) elsőként szállt le a japán Narita reptéren a földrengés után. A  Fülöp-szigetekre is szállítottak 2 nappal a vihar után, így tudott a kórház újra működni és 50 ezer ember töltötte a telefonját, hogy hírt adjon magáról.
•  Minden 4. CT vizsgálat magyar szoftverekkel készül. Az EKG fejlesztésével a sejtek polarizációját vizsgálják több oldalról. Megoldották, hogy folyamatosan lehet látni a szív dobogását, ki lehet mutatni, hogy hol nincs polarizáció, azaz ott van az infarktus veszély.
• Víztisztító üzletáguknál (Oroszlányban) fordított ozmózis módszerével a magyarországi tiszta víz igény 10-szeresét tudják előállítani, ez a világ legnagyobb ilyen berendezéseket gyártó üzeme.

A GE Power multimodális gyár, azaz több belső vevőt kell egyszerre kiszolgálni. Alapvetően az alábbi tevékenységeket végzik:

• Gázturbina alkatrészek gyártása
• Gázturbina alkatrészek felújítása
• Gázmotoros és gázturbinás mobilerőmű összeszerelése

A gyárigazgatótól összegzésképpen megtudhattuk, hogy a veresegyházi GE Power az utóbbi évek válságaiból mindig pozitívan jött ki. Az üzletágak közötti hangsúly változott ugyan, most szerencsére mindegyik sikeresen működik. A siker titka egyértelmű: a lényegre kell fókuszálni, ami számít, abban jónak kell lenni, minden más lehet közepes. Termékeik világszínvonalú, kimagasló minőségét maximális odafigyeléssel, jó tervezéssel az optimálisan szükséges alapanyagokból állítják elő. Jó tervezéssel ki tudják választani, hogy mi az, ami még elég jó ahhoz, hogy versenyképes legyen a termék. Nem az emberi erőforrásokat terhelik túl, inkább megteremtenek minden feltételt a pontos gyártáshoz és a gépeket tervezik maximális kihasználtságra (szűk keresztmetszet menedzsment – Theory of constraint).

Eredményorientáltság és Fókusz

A vezetés feladata, hogy megértse az üzleti elvárásokat és azokon a területeken hozzon eredményt, ahol arra az adott piaci környezetben szükség van. A vezetés egyik legfontosabb feladata a megfelelő célok „fókusz” kitűzése és ezeken a területeken az eredmények folyamatos nyomon követése és kontrollálása. Lencsés Gergő gyárigazgató személyében egy olyan lényeglátó, eredményorientált, gyakorlatias, gyors gondolkodású vezetőt ismerhettünk meg, aki az elmúlt 4 évben sikerre tudta vinni a csapatát itt Veresegyházon. 
 

Six Sigma, Lean, Action Work-Out (AWO)

A fórum szakmai munkája Kovács Ferenc, cellavezető előadásával kezdődött, „A Six Sigma projektek és eredményeinek bemutatása, A Lean – AWO workshopok módszertana és eredményeinek bemutatása” címmel.

Ferenc 5 éve dolgozik itt Veresegyházán, korábban a Lightingban dolgozott. A GE-ben szocializálódva, Ferenc jól tudta, hogy a GE-ben a vezetőket az eredményeik alapján ítélik meg. Ezért megnézte, hogy a munkájával az új gyárban, mely területen tudja a legjobb eredményeket felmutatni. Még a nagy vállalatoknál is korlátozottak az erőforrások és a kulcs emberek ideje, és a cél az, hogy a rendelkezésre álló erőforrást mindig a legjobb helyen használjuk fel. Megvizsgálták a vevői és üzleti elvárásokat, a jelenlegi környezetben az volt az elvárás, hogy a piaci igények gazdaságos kiszolgálása érdekében az üzem kibocsátását, kapacitását növeljék meg. Megnézték, hogy ez milyen tényezőkből áll össze: 

Kapacitás = Rendelkezésre álló idő alap * Hatékonyság * Kihasználtság 

Ebből a képletből arra jutottak, hogy Lean és Six Sigma eszközökkel, leginkább a gépek kihasználtságát tudják növelni, itt is a szűkkeresztmetszet gép kibocsátásának növelésére kell koncentrálni. 

[Ötlet:] Kovács Ferenc a fejlesztési időszak elején leálláskor jött be és megnézte, hogy melyik cella dolgozik: ez a coating volt, ami megmutatta, hogy az a szűk keresztmetszet, így arra kell alkalmazni a „Theory of constraint” elveit.

A Coating gyártócella alapvető funkciója a hőkezelés és kerámia-bevonatolás (coating, TBC = Thermal Barrier Coating). Az utóbbi évek megduplázódott termelése nagy kihívást jelentett a gyár vezetőinek, termeléstervezőinek abban, hogy a meglévő gyárterületen hatékony termelést alakítsanak ki.

Az elvárás 20%-os kihasználtság növelés volt. 

Az elvárások határozzák meg a célokat és a célok a fejlesztések fókuszát. Mivel a jelenlegi üzleti környezetben a legfontosabb elvárás a kibocsátás növelése volt, ezért felrúgták azt a korábbi szabályt és fejlesztési törekvést, hogy egy ember, minél több berendezést szolgáljon ki és inkább minden gép mellé külön operátort tettek, hogy a gépek kihasználtságát tudják növelni. 

Gyártókörnyezet: make to order

A termékek megmunkálása a műveleti sorrend szerint mozog a munkaállomások között. A speciális alapanyagok beszerzése miatt az átfutási idő hosszú, ami megnehezíti a  készletgazdálkodást és annak költségét, de ebben a környezetben nagy szerepe van a szűk keresztmetszetek beazonosításának és az itt rendelkezésre álló kapacitásnak. A vevői igények kiszolgálásához szükséges termelési- és a beszállítói lánc kapacitása negyedévente felülvizsgálatra kerülnek, hogy a vevőkiszolgálás biztonságos legyen. Az üzletág specifikuma, hogy a legnagyob veszteség az elmaradt haszon, ha nem tudunk vevői megrendeléseket kielégíteni. 

A szükséges gépek számát a maximálisra bővítették, a rendelkezésre álló szabad hely szűke miatt több gép nem helyezhető el, csak azok kihasználtságának és működésének optimalizálása révén lehet növelni a termelékenységet.

Azaz fókuszálni kell a szűk keresztmetszetre!

Elkezdték mérni megfigyelni a terület működését és eredményeit.

A szűkkeresztmetszet gépre monitoring rendszert szereltek fel és vizualizálták, mérték, hogy mit teljesítenek. A mérés célja nem a számonkérés és büntetés volt, hanem hogy megtaláljuk a fejlesztési lehetőségeket és tanuljunk a tapasztalatokból. A vezetést inkább az érdekelte, hogy mit tudunk fejlődni, van-e lehetőség a fejlődésre?

Kiindulási helyzet:  A tisztán  értékhozzáadó művelet elvű mérés eredményeképpen  elfogadottá vált a 20%-os gépkihasználtságnövekedési cél.

Fontos volt megtudni és megérteni, hogy miért nem mentek a gépek, ezért elkezdték gyűjteni és rendszeresen kiértékelni az állásidőket, az átállási időket, a nem értékteremtő és értékteremtő időket. Bizony nem tetszett az az eredmény, amit a csapat a mérések által legelőször látott, de a  vezetői támogatásoknak köszönhetően a csapat a fejlődésre koncentrálhatott és nem a magyarázkodásra, védekezésre. Ez a vezetői elkötelezettség kulcsmomentum volt a  projekt indulásakor!

A termeléstervezők a megnövekedett vevői igények miatt a rendelkezésre álló kapacitás 100%-ára tervezték a gyártást, ami megnövelte az átfutási időt, ugyanis a várakozási idő exponenciálisan megnövekedik a kapacitáshiány függvényében. A kitűzött  20% gépkihasználtság növekedés miatt   elérhetővé  vált , hogy a meglévő kapacitás 70-80 %-ára tervezzék a gyártást, ezáltal csökkentve az átfutási időt és elérve egy stabilabb, kiszámíthatóbb gyártást.

Fejlesztés, Akciók: 

Minden fejlesztés alapja a jelenlegi helyzet és a problémák okainak megértése. 2-3 hónapig gyűjtötték a veszteségeket, az operátoroknak kellett elmondania a veszteségeket (azonosítani az értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységeket) a napi működés során. 

• Mérés és vizualizálás: A vizualizált eredmények, mint egy tükör megmutatták a valós gépkihasználtságot, még ha nem is tettszett az így látott kép. A kérdés: Hogyan lehet ezt javítani?
• A vizualizálás hatására első lépésként javult a fegyelem és ezzel párhuzamosan a gépkihasználtság is növekedett.
• A folyamat stabilitásának és képességének vizualizálására  lean és  6sigma elemzéseket is használtak. Felmérték az értékteremtő műveleteket, a szükséges- és a nem szükséges veszteségeket egyaránt. Megfigyelték, hogy milyen műveletek történnek külső- ill. belső időkben. Erre szolgál példaként,  amikor a közel 40 perces hűlési időt külső idővé tudták tenni, egy helyben készített szerkezet (kocsi) segítségével hamarabb ki tudták venni a terméket a gépből, (hogy ne a gépben, hanem már kívül hűljön) és így csökkenteni a darabcsere idejét. 
• A tervezett karbantartás bevezetésével és szigorú betartásával (minden héten megállnak egy fél műszakra) elérték, hogy jelentősen lecsökkentek a nem tervezett állásidők és összességében 8%-kal nőtt a gépkihasználtság. A tervezett karbantartások arányának növelése azért is volt kivitelezhető, mert a terület felismerte, hogy a gépkihasználtság veszteségei között szereplő átlag 4% anyaghiány  szükséges veszteség kategóriába (tervezett karbantartás) mozgatható. Ez szintén hozzájárult a rendelekezésre állás növekedéséhez. 
• Bevezették a reggeli meetinget a gyártási területen. Nem az azonnali számonkérés volt a cél, hanem hogy megértsük és egyetértsünk abban, hogy mi miért történik. A reggeli meetingen azonnal beszélnek a felmerült problémákról, és meg kellett tanulni csapatban dolgozni. Egy helyen, egy időben közös nevezőre kellett jutni operátornak, termeléstervezőnek, karbantartó- és gyártástámogató mérnöknek.
• Heti műszakvezetői audit során olyan kérdéslista alapján vizsgálják a területet, amiben a terület a leggyengébbnek érzi magát, és amiben fejlődni szeretne.
• Ellentétes érdekek: a tervezők, karbantartók, gyártók munkaköri feladataiknál fogva sokszor egymással ellentétes fejlődési irányokat adnak meg, a rendszeres megbeszéléseken lehetőség van ezeknek a véleményeknek az ütköztetésére és a tények alapján a megfelelő döntések meghozatalára és az akciók időzítésére.
• AWO – Action Work-Out: Részletes elemzésekkel pár hónap alatt megoldották a legfontosabb gyártási problémákat, pl. darabcsere, típusváltás, szervezési hibák. Korábban 3 napos AWO-k voltak, most inkább munka közben csinálják a kaizeneket.

•    Before-after a kúltúra része lett, technikusok, műszakvezetők, mérnökök rendszeresen végrehajtanak apró, de előnyös változtatásokat a folyamatokban, a munkakörnyezet kialakításában, a standard munkavégzésekben, ...
•    Eredmény: A célok és a tények elemzésével és összehangolásával az érintettek megértették egymást, átálltak gondolkodásban, beindult egy proaktív, fókuszált kommunikáció. Az operátor elmondta, hogy mi volt a veszteség tegnap és ezen információk alapján megegyeztek abban, hogy mi az, amin javítani kell vagy miként lehet elkerülni a hibákat.  Az adatok célirányos elemzésével érthető információt állítottak elő, amely értékké vált és így szolgálta az értékteremtő tevékenységek erősítését. 

Eredmények

A gyártó cella területén alkalmazott termelékenységnövelő technikák alkalmazása után:

• A gépek kihasználtságát felemelték a korábbi 26%-ról 70% közelébe, innentől a Thermal Barrier Coating terület már nem szűkkeresztmetszet. 
• 3 millió USD investment (beruházási) költséget spóroltak meg (két gépet nem kellett megvenni a jobb termelésszervezés miatt).
• Csökkent a kooperációs munka (külső félhez kiszervezett gyártás) költsége. 
• Gyári szinten 2924 db operátori fejlesztési javaslat volt 2015-ben (a vezetés látja, hogy kitől, milyen gyakorisággal jönnek a fejlesztési javaslatok). A javaslatok KEM -, minőség- és termelékenység kategóriákban vannak gyűjtve.

Ezeket a javaslatokat pontozási rendszer keretében vagy a negyedévente szervezett legjobb dolgozói ötelt kiválasztása során is jutalmazzák.

• A legjobb dolgozói ötletek a gyár legforgalmasabb pontján is megtekinthetőek, és mindemellett a gyárigazgató heti rendszerességgel személyesen is találkozik az üzemben az ötletgazdákkal!
• A termelési kultúra megváltozott, az együttműködés erősödött, a dolgozók mindennapos tevékenységei tükrözik a fejlesztési elveket, elvárásokat, így állandósult a változás, dolgozni kell ugyan, de az eredmények fenntarthatók. 
• Megváltozott az operátorok hozzáállása, azonosulni tudtak a vállalati elvárásokkal és bátran visszajeleznek a teljesítményről és a felmerült problémákról. 

Fenntartás

Fontos tanuláság, hogy a 6 hónapos fejlesztés után elért eredmények csak akkor tarthatók, ha nem hagyják magukra a területet, a dolgozókat. 

A vezetésnek folyamatos figyelmet kell szentelni és energiát kell belerakni a fenntartásba. 

„A hosszútávú fenntartás legalább akkora eredmény, mint a fejlesztés és amögé munka kell.”

Ha nem rakunk folyamatosan energiát és munkát a fenntartásba, akkor problémák jelennek meg, amik erodálják az eredményeket és a teljesítménymutatók elkezdenek visszacsúszni. A szabványos munka, napi reggeli meetingek, számonkérés, és folyamatos problémamegoldás segíti az eredmények fenntartását. Minden szabály, bevezetett változtatás annyit ér amennyit betartanak belőle. Rendszeresen vannak (hetente) műszakvezetői auditok. A műszakvezetői audit egy gyorsan kitölthető kérdéslista, ami néhány általános kérdésből és néhány a területre testre szabott kérdésből épül fel. Ezekre a kérdésekre rendszeresen rá kell nézni, azonosítani kell a problémákat, eltéréseket és intézkedéseket kell hozni rá. 

A Kaizen (folyamatos fejlesztés) tevékenység benne van a kultúrában.  A területről érkező Kaizen-ek mutatják a vezetőnek, hogy az emberek figyelmesek, elkötelezettek és maguktól jó irányba fejlesztik a testületet, ezzel megkönnyítve a saját munkájukat is. Gyakorlatiasan, eredményorientáltan mennek a fejlesztések, aminek van értelme azt megcsinálják. 

Kommunikáció, Gyors reagálás

A vezető, mint egy kommunikációs csomópont, kulcs szerepet tölt be a területen folyó fejlesztési tevékenységben. A GE-nél, mint digitalizált vállalatnál az operátorok tabletjéről, műszakvezetők  okostelefonjáról, vagy a gép termináljáról folyamatosan érkeznek a visszajelzések, megoldandó kérdések, problémák. Ezeket lehetőség van rövid és hosszútávon is kezelni, riportálni! 

EHS és Quality Stop Work rendszerben a problémákat jelzik a kollégák tableten keresztül és erről infót kap a vezető, és az érintett műszakvezetők, mérnökök, technikusok, …

A vezetői szabványos munka része a területi teljesítmények rendszeres nyomon követése, és a működés ellenőrzése. A vezető a reggeli meetingen, szembesül a felmerült problémákkal és azokra lehetőség szerint minél hamarabb reagál. „Tudjuk mi a lényeg és arra fókuszálunk” - mondta Ferenc.  A vállalati kultúra és működés része a „Tények alapján történő vezetés”, az információk azonnali rendelkezésre állását és a gyors reagálást a vállalat elektronikus információs rendszerei is támogatják. 

Van egy elektronikus felület, ahol folyamatosan követik az eredményeket. Support Centrál felületen az operátor saját tableten beírja a műszak végén a műszakkal kapcsolatos információkat, állásidőket... 
Számos gépen valós idejű monitoring rendszer fut (pl.: a CIMCO, ami a TBC gépek kihasználtságát méri). A rendszerben színkóddal jelzik a gépidőket (lehet látni, hogy mikor ment, állt… a gép). 
Ebben a rendszerben látni lehet, hogy hány probléma van, és ezekből hány megoldatlan. Lehet látni, hogy milyen kategóriákban érkeznek a problémák (Pareto szerint sorba rakva). Kitől jöttek a megjegyzések, az egyes operátorokat mennyire tudtuk bevonni. Az auditálás eredményeit is nyomon követik. A GE-ben erős az együttműködési kultúra, az emberek segítik egymást és minden releváns problémát jeleznek.  

A Safety (EHS) elsődleges fontosságú, folyamatosan figyelik, ösztönzik a biztonságos munkavégzést, de keményen szankcionálják is a munkavédelmi (EHS) szabályok megsértését. A fegyelem és a szabályok betartása a kultúra része, erre már a munkatársak betanításánál is nagy figyelmet szentelnek. A biztonságos környezet, a folyamatos kommunikáció és visszacsatolás, a jutalmazások, a bevonás motiváló hátteret ad a dolgozóknak.
 

Gyárlátogatás (jó gyakorlatok megismerése)

A gyártúrát Vincze Sándor indította a Mobil erőművek összeszerelésének ismertetésével, majd Kovács Ferenc, cellavezető mutatta be a Components COE (gázturbina alkatrészeket gyártó) terület főbb állomásait és a fejlesztési eredményeket.

TM2500

A gyártócsarnok 4. hajójában szerelik trélerre a TM (Trailer Mounted) típusú, jelen esetben 30 MW teljesítményű mobil turbinákat, melyek egy Gödöllő nagyságú várost képesek ellátni villamos energiával. Ebben a mini erőműben egy repülőgép hajtómű adja a tengelynyomatékot az áram generáláshoz. Az összeszerelés során egy kamion alváz (trailer) szolgál a berendezés gyártás közbeni mozgatására. 
Az összeszerelést 3 cellában végzik (turbina, generátor, kontrol-ház), melynek előnye, hogy a 3 egységet külön tudják szállítani és a helyszínen összeilleszteni.

A jelenlegi összeszerelést az átfutási idők és a készletek csökkentése miatt tervezik átdolgozni a hal-szálka jellegű módszer alapján, ami az jelenti, hogy ahogy a termék előre halad, „feeder” line-okon az egyes előállítási fázisoknak megfelelően táplálják be a részegységeket és a halszálka szálkáiként kapcsolódnak az alkatrész ellátó és részegység gyártó vonalak a termék előállítás fő értékáramához. 
A gyár területén az 5S gyakorlatoknak megfelelő jelzések mutatják a közlekedési útvonalakat.
Innen a gázturbina alkatrész gyártó területre mentünk át, ahol számos megmunkáló központban forgácsolják, köszörülik a gázturbinák nozzle, shroud, diafragma alkatrészeit.

Thermal Barrier Coating (TBC) gyártócella

Kovács Ferenc bemutatta az irányítása alatt álló Coating gyártócellát majd pedig a gyártás főbb állomásait.
A TBC technológia célja, hogy a gázturbinában nagy hőmérsékletnek kitett alaktrészek felületén hőálló és oxidációcsökkentő bevonatot képezzen.
A gyártóterületen kétféle TBC technológiát használnak. Az egyik elv alapján (High Velocity Oxid Fuel) kerozin elégetésének a segítségével körülbelül 800 m/s sebességre gyorsítják fel a bevonatoláshoz használt kerámia port, ami a felületre érve porózusmentesen tapad fel, míg a másik elv szerint kb. 15000 Celsius fokos plazma segítségével megolvasztják a port és a technológiától függően eltérő strukturájú bevonatokat alakítanak ki az alkatrészeken a gázturbinában fellépő igénybevételek kielégítésére.  A (DOE - kísérlettervezéssel végzett) fejlesztések eredményeképpen itt is jelentős javulást értek el (a volumen fő részét képező típusok gyártása esetén közel 20%-kal nőtt a porfelhasználás hatékonysága).

A Coating Cellán kivül dolgozó megmunkáló gépek (marás, esztergálás, szikraforgácsolás) gépkihasználtság elemzésének alapja is a másodperc alapú monitorozás. Szintén a termelékenység javulását megcélzó, képességnövelő beruházás volt egy nagy teljesítményű köszörűgép beszerzése, amellyel a maráshoz képest 1/3 idő alatt lehet elvégezni a megmunkálási műveletet körülbelül 40% költséggel, ami szintén piaci versenyelőnyhöz juttatja a gyárat. 

A gyárban alkalmazott módszerek

• Production Board
• Management Board
• Heat Map Factory (balesetek súlyosságának és gyakoriságának megjelenítése)
• A gyáron működik egy KPO – Kaizen Promotion Office (kb. 20 fő foglalkozik teljes munkaidőben az ötletek megvalósításával)
• A dolgozók által beadott ötleteket negyed évente értékelik, és a legjobb ötletek 50 eFt jutalomban részesülnek, valamint kikerülnek a faliújságra. 3 területen lehet beadni ötleteket: Quality – EHS – Productivity tábla. 
• QSW - Quality Stop Work (A dolgozók levélben jelzik, hogy mit-min lehet javítani, látják egymás javaslatait is. A technikusok sok esetben azonnal meg tudják oldani a javaslatokat. Lehet ugyanakkor azt is követni, hogy mit végeztek el és mi vár még kidolgozásra.)
• EHS stop work (egy felületen ábrázolják, hogy milyen kategóriában milyen események történtek /megállás, majdnem baleset, baleset, stb./)
• Before-after jelentés (A jelentésben apró módosításokat, fejlesztéseket javasolnak, sokszor el is végzik a fejlesztést az operátorok vagy a techikusok.)
• Coating területen műszakvezetői audit is van (tetszőlegesen kiválasztott operátornál)
• Coating Work Station Audit report (Coating mérnök egy kérdéslistával ellenőrzi a technológiai fegyelmet)

A gyár 2015-ben elnyerte a Quality Star minősítést, ami a minőség igen magas színvonalát jelenti. 

A gyárbejárást követően egy rövid ebéd következett, majd egy hosszú vitafórum során tudtuk megbeszélni a gyár túra tapasztalatait és a résztvevőkben felmerült kérdéseket. 

A gyár működésével kapcsolatos kérdések és válaszok alapján az alábbiakat ismerhettük meg:

Együttműködés

• A segítőkészség sokat fejlődött a gyárban, erős a csapatmunka.
• Az infomációáramlás gyors, konfliktusmentes, menedzsment szinten is és operatív szinten is.
• A gyors „azonosítás-nyomonkövetés” érdekében az elvégzett operációk igazolása aláírásos rendszerű, műveleti utasításon aláírja, aki elvégezte a munkát, de párhuzamosan digitális rendszerben is nyomon van követve a munkavégzés, ami lehetőséget nyújt teljesítménymérésre, termelés-tervezés nyomonkövetésére, ... A technológiai normák betartására és ellenőrzésére ez a digitális rendszer regisztrálja az időket, lehet mérni, elemezni. 
• A vezető minden reggel megkapja az előző napi eredményeket, elemzéseket, kimutatásokat. Független laborban ellenőrzik, hogy az előírt minőség megfelelő-e.

Tervezés

• A tervezés során a master planner hosszú távra tervez (kapacitásokat is) míg finomprogramozással a szükséges korrekciókat végzik el. A termeléstervezés fejlesztésén dolgoznak a SZTAKI-val.
• Termelés tervezés: mindenbe bele tudnak nyúlni (nincs frozen period).

Oktatás

•  A GE Power-nél az operátori oktatásokat alapvetően házon belül oldják meg, külsősök is oktathatnak, de jellemző a mentor rendszer és az „on-the-job” tréning (a betanulási terv alapján már felveszik 3-6 hónappal a munka előtt).  EHS oktatás az első, majd technológiaoktatás, amikor egy tréner kolléga oktat. 
• Vezetőknél széles körben állnak rendelkezésre tréningek. Ezek szakmai- illetve képesség fejlesztésre is alkalmazhatóak.  Erre példa, hogy érzelmi intelligencia tréninget is szerveztek a kommunikáció segítésére.
• A termelésben (planner, cellavezető) supply chain management és APICS tréninget szerveztek. A Six Sigma oktatások volumene csökkent, a cellavezetőnek ugyanakkor előnyt jelent a lean és six sigma eszközök használata. 
• A pénzügyi ismeretek is fontosak a vezetőknél, „Finance for non Finance” oktatást tartanak. 

Bér - juttatások

• Teljesítménybérezés nincs, viszont a bér függ a teljesítménytől és a teljesítményértékeléstől. A fizetést órabér alapján számítják. A coating területen az operátorok 150 Ft/óra extra pótlékot kapnak. Kiegészítő elemek: negyedéves jutalom (20-40-60 eFt), dolgozói/menedzseri egyedi jutalom, cafeteria, a legjobb Kaizen javaslatokért szintén 50 eFt jár. 

Dolgozói elégedettség

• 2015-ben kétszer mérték, ami a Quality Star díjra való pályázás miatt is volt. Érdekesség, hogy a régiek romlást látnak (az elégedettségben), az újak elégedettebbek.
• Fluktuáció: hegesztőknél a legmagasabb (~10 %), CNC kezelőknél ~3-5%, a coating-nál: 1%.

Tájékoztatás

• Éves dolgozói tájékoztatón jutnak el a stratégiai információk a dolgozókhoz: mi várható az évben, milyen beruházások lesznek, kinek mi lesz a szerepe, EHS mutatók milyenek – kell e változtatni valamin, stb. Műszakonként újabb, részletesebb tájékoztatásokat tartanak, negyedévente cellaszinten, félévente COE szinten.

Karbantartás

• Karbantartás mérőszáma a rendelkezésre állás, általában 95-96%-ot tudnak biztosítani. A lényeg, hogy ne gyártsunk selejtet, mert az nagyon drága. Egyedi javítási igényeket a Maximo rendszeren keresztül tudnak feladni az operátorok és ez alapján priorizálva jönnek ki a karbantartók. Az autonóm karbantartásnak a coating területen van nagy jelentősége, amire folyamatosan odafigyelnek az operátorok.

Best Practice

• Van tapasztalatcsere a GE gyárak között, megosztják a Best Practice-eket. Minden évben van Best Practice Sharing AWO, amikor a GE gyárakból jött szakemberek megosztják egymással a legfrissebb információkat. A tapasztalatcserét heti telefonkonferenciák segítségével is támogatják.

Six Sigma -QPTS projektek

• A tömegtermelésben alkalmazható technikák (pl. Lean eszközök) alkalmazhatók az egyedi gyártás során is, de más a sebességük. A Six Sigma módszer kevésbé működik, itt mint a tömegtermelésben,  a fejlesztések körülbelül 20%-a ilyen, operátor szinten nem jellemző a Six Sigma alkalmazása.
• A QPTS eszközben kell indítani a Six Sigma projekteket (black belt) és ezek folyamatosan dokumentálva vannak és 10 000 USD felett a pénzügyi vezető jóváhagyása is kell a projekt zárásához. A projektekről gyári szinten havi és negyedéves review van. Havi szintű és negyedéves gyárigazgató szintű QMR review van. 

Utánpótlás

• Nagyon tudatos lett az egyetemről történő szakember utánpótlás. Ennek egyik formája a gyakornoki programon keresztül történik. 1 év alatt ki is derül, hogy ki az, aki itt tud maradni. Ez azért nagyon jó, mert így már „lendületből” kezdenek a kollégák. Ami azt jelenti, hogy az addig végzett munka folytatódik egy olyan kollégával, aki már beilleszkedett a szervezetbe és megismerte a helyi viszonyokat
• Több körös kiválasztási programon keresztül lehet belekerülni a gyakornoki programba.  (A Gödöllöi egyetemmel és a BME-vel évek óta jó együttműködés van). 

Leadership program működik, ami régen kívülről felvett Junior kollégáknak szólt, most már van belső program is. Félévente más-más munkakörnyezetben kell, hogy dolgozzon a „Vezető jelölt”, akár más országban vagy kontinensen, és legalább egyszer site-on kívül. 

Dr. Németh Balázs – Six Sigma projektek kritikus sikertényezői

A vitafórumot követően Dr. Németh Balázs a Six Sigma projektek kritikus sikertényezőiről tartott egy előadást. A résztvevőkkel közösen megállapították, hogy a Lean módszereknek sokkal tágabb az alkalmazhatósági köre, mint a Six Sigmának, de bizonyos jól körülhatárolt és strukturált problémák esetén igen látványos és meggyőző eredményeket lehet elérni a Six Sigma módszer alkalmazásával. A Lean módszerek sikerét is nagy mértékben megalapozta a GE szervezetén belül az erős Six Sigma oktatás és a közös problémamegoldási és minőségügyi háttérismeretek. 

A kisebb, 100 fő alatti vállalkozásoknál nem jellemző a Six Sigma szervezet és módszer alkalmazása. Nagyobb vállalatoknál, elsősorban ott, ahol tömegszerű gyártás, vagy tranzakcionális folyamatok vannak igen hasznos módszer lehet a Six Sigma. 

A Six Sigma módszertan alkalmazása, számos feltétel meglétét feltételezi a szervezetnél, ilyenek a megfelelő adatok rendelkezésre állása, a Black Belt és belső szakértői csapat rendelkezésre állása, az erős vezetői elkötelezettség, a támogatás és a Six Sigma projektek megfelelő mérföld köveinél való részvétel. 

A Lean és Six Sigma projekteknek számos közös kritikus sikertényezője van: 
 
•    Felső vezetői elkötelezettség, Felső szintű támogató, a „Változás Bajnoka”  
•    Kényszer a változásra 
•    Egyértelmű üzleti (menedzsment) célok, elvárások
•    Egyértelmű felelőségek
•    Alkalmas projektmenedzser
•    Idő és erőforrások rendelkezésre állása, „budget”
•    A módszertan megfelelő szintű ismerete 
•    A kulcs érintettek bevonása 
•    Rövid távú, látható eredmények
•    Együttműködés és csapatmunka
•    Kommunikáció
•    Gyakorlati tréning program
•    PDCA!
 

A Six Sigma projekteknél az előbbi tényezőkön felül a következő tényezők megléte kritikus még: 

•    Megfelelő téma kiválasztása, Scope és Project Focus
•    Valós és megbízható adatok, információk rendelkezésre állása
•    Six Sigma szaktudás, szakértelem a projekt teamben, intenzív oktatási program 
•    A Vevői és Üzleti elvárások egyértelmű definiálása (VOC, VOB) 
•    Six Sigma Mentor (támogató) rendszer 
•    Statisztikai és strukturált problémamegoldás tudás
•    Projektmenedzsment (DMAIC)
•    Statisztika szoftver használata
•    Dedikált Six Sigma szervezet  

Összefoglalás

A fórum hasznos, érdekes és tanulságos volt. A GE olyan helyszínt, szakmai hátteret és gyakorlati eredményeket mutatott be a résztvevőknek, mellyel a „lean” és Six Sigma szemlélet szükségességét és megvalósítását is megtapasztalhattuk. A GE-ben már a napi munkának része ez a  szemlélet (valamint a „lean” mellett a standardizálható módszertanok: TQM, Six Sigma, stb.). A japánok élen jártak a ’80-as években ezen tudományokban, de a nyugati világ válasza sem maradt el a hatékonyságjavítási módszertanok kifejlesztésében és alkalmazásában. Ezek evoluciós, egymást kiegészítő módszertanok. Cél, hogy a minőség és az idő (ciklusidő) javítása, a költség ezek következménye. Fontos, hogy a probléma a megfelelő helyre jusson el azért, hogy a legjobb módszert alkalmazzuk annak megoldására. 

A fórum üzenete:

• A siker kulcsa a megfelelő menedzsmentben és a vállalati kultúrában rejlik, amit jól kidolgozott módszerek (Six Sigma, Lean…) támogathatnak. 
• A folyamatos oktatás és értékelés, coaching segíti a megfelelő kultúra kialakulását és fenntartását. 
• A siker másik kulcsát a megfelelő fókuszálás, az erőfeszítések és erőforrások, a vállalati célok elérése szempontjából lényeges területekre való koncentrálása adja meg. A vezetőknek folyamatosan célszerű azonosítani és figyelni a szűkkeresztmetszeteket és azokat a tényezőket befolyásolni, amik a vállalat kulcs eredménymutatóira (pl.: kihozatal) hatással vannak. 
• Az gyors, naprakész és hatékony információáramlás segíti a vezetők és a dolgozók munkáját és hatékony együttműködését, ami a GE-nél számos digitális megoldást támogat. 
• A szabályok fegyelmezett betartása elengedhetetlen a az eredményes változtatáshoz és az eredmények megtartásához. A fenntartásra tudatosan figyelmet és erőforrást kell szánni. 
• A menedzsment célokkal össze kell kapcsolni a Six Sigma, lean, stb. célokat, mert a termelékenység növeléséhez egyrészt szükséges a stratégiai szemlélet és iránymutatás, másrészt a változásokhoz erőforrásra van szükség, melyek együttesen adják a sikert jelentő kultúrális és pénzügyi eredményeket. 
•  „Gépkihasználtság növelése érdekében alkalmazott rendszeres leállás és karbantartás alkalmazása jó tapasztalat.”
• Az eredményes és hatékony gyártáshoz megfelelő indirekt támogatói (mérnök, techikus, karbantartó, beszerző) állomány szükséges, mert így lehet elérni, hogy a dolgozó és a gépek a Gembán, a lehető legtöbb hozzáadott értéket tudják termelni egységnyi idő alatt. 
• Mit tudunk tenni, hogy a jó irányba mozduljon a szervezet? Hagyjanak minket tükörbe nézni, lássuk a tényeket, lássuk a lehetőségeket a szervezetben, működésben.
• „Hatékony a szervezet, jó látni, hogy minden dolgozó egy irányban ténykedik, rengeteg adat van, és sok áramlik vissza, amit  tudnak is kezelni (…és fókuszálnak a lényegre) …jó lehet itt dolgozni”
• Jó volt látni, ahogy a GE-nél működnek a dolgok, mindenki teszi a dolgát és a lényegre és az eredményekre koncentrál, ami meg is jelenik a vállalat eredményeiben és a munkatársak elkötelezettségében. 

 

Köszönjük a lehetőséget, hogy a GE Power munkatársai őszintén megosztották velünk eredményeiket, tapasztalataikat és jó gyakorlataikat!

Budapest, 2016. február 12.
Dr. Németh Balázs, Csécsei Róbert, Kis Rita