33. Best Practice Fórum - ROBERT BOSCH POWER TOOL KFT.

Lean módszerek

2015. október 9-én 16 szakember részvételével került megrendezésre a XXXIII. Best Practice Fórum a miskolci Robert Bosch Power Tool Kft.-nél.

A Fórum célja a vállalatnál működő lean módszerek bemutatása, a tréning rendszer, a beszállítók fejlesztése, a strukturált szisztematikus fejlesztés, az értékáram-fejlesztés, a belső logisztikai rendszer, a gyártássimítás, a karcsú sorkialakítás, a TPM bemutatása.

A fórum elején Dr. Németh Balázs, a KVALIKON Kft. ügyvezető igazgatója megköszönte a házigazdák szíves fogadókészségét, hogy mint a legutóbbi Lean Fórum konferencia Kaizen versenyének győztese bemutatják a helyszínen is a lean gyakorlatában elért eredményeiket.

A házigazda miskolci Bosch kéziszerszámgyár nevében Kiss Rita, lean menedzser üdvözölte a résztvevőket. Elmondta, hogy már több száz gyártúrát szerveztek. Arra kérte a résztvevőket, hogy bemutatkozásuk során vázolják érdeklődési területeiket, hogy a fórumon elhangzó előadások és bemutatók során minél jobban meg tudjanak felelni az érdeklődésnek. 

A fórum szakmai munkája Kiss Rita, lean menedzser előadásával kezdődött. A Robert Bosch Power Tool Kft. bemutatása, stratégiai irányok, a BPS (Bosch Production System) lean rendszer ismertetése, szervezeti felépítés címmel.

A miskolci gyár a kéziszerszám üzletág része, amelynek fő területei:
-    a barkács termékek (zöld termékek), amelyek otthoni használatra készülnek,
-    a professzionális szerszámok (kék termékek),
-    a kerti szerszámgépek.

A barkács termékek és kertészeti gépek együttese képezi ma már a lakás-barkács-kertész üzletágat.
A szerszámgépgyártásban világelső pozíciót foglalnak el, de igen jelentős a kerti szerszámgépek piaci részesedése is. 
Az értékesített kéziszerszámok többsége 2 éven belül kifejlesztett termékek. Állandó a megújulás, kiemelt jelentőségű a gyors gyártásba vitel (egy éven belül már működik is a gyártósor).
Személetük vevő centrikus: a problémára keresik a megoldást és nem eszközt kínálnak.

A gyár számos elismeréssel és díjjal büszkélkedhet: 

• 2010-ben nyertek logisztikai díjat.
• 2012-ben a Bosch-világ top menedzsmentjének mutatták be rendszerüket.
• 2013-ban problémamegoldó lapjukkal Boschon belüli díjat nyertek.
• 2014-ben logisztikai díjat nyertek (ezzel az EU-ban is az elsők voltak).
• 2014-ben Shiba díjat nyert a vállalat. Ez a szemléletet a kiváló vállalat irányába tolja el. Tanulság: érdemes a tréningeken fejlődni.
• A miskolci gyár 2015-ben elnyerte az EU logisztikai díjának 2. helyezését (az első a Nestlé-Pepsi együttműködés volt).
• 2015-ben a Kaizen Verseny első helyezését is elnyerték. 
• Társadalmi felelősségvállalás megnyilvánulása a Miskolci Egyetemen a „Bosch tanszék” 2005-ben

Ezek a sikerek munkatársak körében és a vállalatcsoporton belül is növelték a miskolci gyár és az ott folyó lean fejlesztések elismertségét és támogatását. Így ezek az eredmények további feladatokat és lehetőségeket hoztak a gyár számára, a vezetés jött az ötletekkel, hogy mit lehet behozni a felszabadított területekre.

Gyártósorok és az anyagáramlás fejlesztése

2012-14 között a fő célkitűzés a gyártási hatékonyság fokozása volt. Új csarnok építése helyett helymegtakarítással biztosítottak helyet az új gyártósoroknak (szemben az autóipari üzletággal).

Értékáram szemléletben alakítják ki gyártósoraikat, amelyeket 2 évente újrafejlesztenek (ne kelljen visszafordulni, ne legyenek kusza utak). A csarnok elrendezése logikus és nagyon jó a terület kihasználás. 

A beérkező anyag a központi raktárba kerül (ez magas raktár), illetve a központi szupermarketbe, ahonnan 20 percenként indulnak a gyártósorok feltöltésére a belső járatok („milk run”-ok). A gyártósorokon törekedtek arra, hogy a szerelendő alkatrészek/anyagok 20 cm-en belül legyenek elérhetők a cellákban dolgozó operátorok számára.

Kezdetben egy pilot sorral kezdik és utána kiterjesztik a megoldást a többi területre. Az első sort művelettervezéssel, mérnöki munkával kezdték kialakítani (több mint fél évig tartott). A kézi szerelésnél fontos volt a mozdulattervezés, a termékeket a dolgozók keze ügyébe helyezték úgy, hogy ne kelljen keresgélni, mindig ugyanonnan vegye el a terméket szinte becsukott szemmel. Eljutottak a kissorozatú gyártásig, közben újabb és újabb ötletekkel próbálták tökéletesíteni a gyártást. Ebből a kaizenelő munkából egy 100-150 darabos ötletkatalógus állt össze, amely mintául szolgált az újabb gyártósorok kialakításához.

A gyártósorok között (a cellák késztermék kibocsátási oldalán) van egy szélesebb „milk run” út és a másik (gyalogos) oldalán pedig egy keskenyebb anyagellátási út. Ezért a gyártócellák a szélesebb útra tengelyesen szimmetrikusan elfordítottak. Úgy alakították ki a sorokat, hogy minden sorhoz oda tudnak tolni egy alapanyagos, alkatrészes kocsit. 

A szupermarketből 20 perces időközönként indulnak a járatok az egyes gyártósorok felé. 

Nagy volt a „milk run” forgalom, komoly feladat volt ennek az irányítása. Sok volt a „dugó” a „milk run” járatoknál. Megoldást a folyamatos fejlesztés és a „milk runok” időbeni indulásának lekövetése jelentette.

A termékek három fő termékcsoportba sorolhatók:
-    akkus (cordless) termékek: fúrók, csavarozók stb.,
-    kábeles termékek,
-    professzionális termékek.

Ezekre az értékáramokra dolgoztak ki logisztikai megoldásokat. Fontos megközelítés, hogy nemcsak eszközt, hanem megoldási rendszert kell építeni.
A termékcsoportoknak csak egy részét kezelték „milk run”-ban. A barkács kéziszerszámok gyártása teljesen értékáram-központú. 
A fűnyíró, gallyvágó eszközökkel szemben mások a logisztikai elvárások, megint más a kis szerszámokkal szemben.  
Sok a beszállító, főleg Távol-keletről, elsősorban Kínából. Ez problémát is jelent, mert 6-8 hét a szállítási idő. Sok területen nincs európai kiváltó partner.

BPS Rendszer és szervezet

A BPS (Bosch Production System), vagyis a lean rendszer kiépítése 2003-ban kezdődött U-alakú sorok kialakításával. A BPS bevezetése már kezdettől nem csak eszközök bevezetését jelentette, hanem egy szervezetfejlesztési folyamatot, amiben kulcs szerepet vállalt az akkori menedzsment.
•    Bevezették a kötelező BPS oktatásokat.
•    2005-ben elkezdődött az értékáramok kialakítása.
•    2006 húzó elv bevezetése, a standardizált munka, az ütemidő, a kiegyensúlyozás.
•    2007-ben már teljes értékáramok működtek.
•    2008-ban kezdődött a TPM rendszer kialakítása (a motorgyártási veszteségek kiküszöbölése céljából).
•    2009-ben japán mintára bevezették a Cross Dock rendszert (átfolyó készlet, maximum 1 nap, amit azonnal el lehet vinni).
•    2010-től a JIT rendszer mellett működik a Just in Sequence rendszer is, annyit visznek ki (Taxi rendszerben), amennyi az ütemezett gyártáshoz szükséges.

Felépült a „lean ház”, amelynek alapját az eszközök képezik, oszlopai a folyamatfejlesztés, a képességfejlesztés, a menedzsment rendszerek, és a teteje pedig a helyzetfüggő megközelítés.

Kezdetben a lean eszközök használatát jelentette, de a vezetés elkötelezett támogatásával hamar egy kultúraváltási és szervezetfejlesztési folyamattá alakult át a program, amely a vállalat stratégiai és üzletfejlesztési céljait támogatta. 
Az értékáram szemléletének a bevezetését követően a lean bevezetés egy tudatos folyamattá alakult és azért használták az eszközöket, mert szükség volt rá. A stratégiai célok lebontódtak üzleti célokká, vezetői elvárásokká és emberek fejlesztési céljaira. Az értékáramok értékáram vezetővel működnek és negyedéves ciklusokban történik a fejlesztésük. Az értékáram menedzser a stratégiából, üzleti követelményekből lebontja a célokat, felszakaszolja negyedéves szakaszokra és ¼ éves ciklusokban futnak a PDCA értékáram fejlesztési akciók. Évente van egy egységes BPS lean érettségi audit, amelyet minden gyárban egységes kérdőív alapján értékelnek. Elismerik az itteni BPS kollégák eredményeit, az itteni lean vezető, Kiss Rita számos másik gyárban is végez lean auditot és segít a tapasztalataival. 

A német központból negyedéves körökben üzletági vezetők érkeznek: azt vizsgálják, hol tart jelenleg az értékáram. Minden területen 4 kulcs teljesítménymutatót figyelnek: 
1.    kiszállítási mutató (order fulfillment)
2.    költséghatékonyság (aktuális gyártási költség) 
3.    minőségi mutató
4.    terület specifikus mutató (pl.: anyag miatti állás, OEE.) 

A több mint 1700 főt foglalkoztató vállalatnál egy 9 fős lean osztály működik. 3 fő a gyártást támogatja, de támogatást kap a logisztika, valamint az oktatási terület is. A lean osztályon dolgozók feladata a gyári fejlesztések támogatása és a coaching.

A látszatra ellenérdekű funkciók (pl. logisztika és minőségügy) összhangja négy alap mérőszámon keresztül biztosítandó:
-    kiszállítási mutató
-    aktuális gyártási költség
-    minőségmutató (vezetői oldalról)
-    terület specifikus mutató (beszállító: nem áll le a termelés, minőség)

Tréning Rendszer

Egy ekkora gyárban, magas szintűek a vevői elvárások és több száz féle terméket gyártanak, komoly kihívást és feladatot jelent a munkatársak képzése. 

A tréning rendszert Hajdúné Galuska Éva, oktatási csapatvezető mutatta be. Ő felel az operátorok belépő és speciális oktatásaiért, valamint a szellemi dolgozók BPS képzéseiért. A rendszer szakterületi felelősökkel működik.

Az oktatási rendszer alapjai a 2007-2008-as évekig nyúlnak vissza, jelenlegi struktúrája 2009-re alakult ki.
•    2010-ben indultak a speciális oktatások (forrasztás, hegesztés, csomagolás, tesztelő, javító, végellenőr, sorfeltöltő). Elindult a tréning regisztrációs rendszer: pontos adatbázis a képzésekről és képzettekről.
•    2011-ben elkészült a direkt kvalifikációs mátrix (milyen oktatásokat igényelnek a munkakörök).
•    2012-ben új struktúrában indult el az új belépők oktatása (2 hetesről 1 hetesre csökkent az időtartama).
•    2014-15-ben indult el az „on the job” tréning. Akinek lejárt a kvalifikációja (több mint egy év eltelt az utolsó minősítés óta), helyszíni (munkahelyi) ellenőrzést kap, ha minden rendben, akkor érvényesítik újabb egy évre a minősítését, ha bármi probléma felvetődik, ismételt képzést kap.

Az oktatói gárda 7 fős: 4 fő a BPS területről jön, 3 az értékáramokból.

A kiválasztási folyamat az operátorok részére 2 hetes.

A value stream-ek hetente adnak le létszám igényt, mellyel lekövetik a növekedést, figyelik a fluktuációt.

A kiválasztás folyamán nagy jelentősége van a képességek felmérésének. Az operátorok kiválasztási folyamatának része egy interjú és egy teszt, ha megfeleltek, akkor a BPS csoporthoz kerülnek egy 1 hetes oktatásra, ahol elméleti és gyakorlati felkészítés után megbizonyosodnak róla, hogy képesek-e megfelelően dolgozni. 

A képességvizsgálat elméleti tesztlap kitöltésével kezdődik. A munka jellegének megfelelően (életből vett példa alapján) munkautasítás megértési teszt következik: érti-e a munkautasítást, meg tud-e oldani egyszerű számolási példát, kap logikai feladatot, történik egy koncentrációmérés (mert a munka monotonitástűrést kíván), van kézügyességi része a tesztnek, és van látásvizsgálat is.

Belépő oktatás

Az elméleti képzés 2 napig tart. Ennek során a jelölt megismeri a Boscht, kap munka-, baleset-, tűz-, környezetvédelmi oktatást, személyügyi információkat, adatvédelmi, minőségbiztosítási alapképzést, BPS-alapokat. Megismerheti a dolgozói javaslattételi rendszert (ESS, a cél egy javaslat/dolgozó/év), a gyártósorok felépítését, kap alkatrész alapismereteket.

A gyakorlati képzés további 3 napig tart.

A harmadik nap témája a standardok szerinti munkavégzés szimulációs játékon keresztül: lego autókat kell összeszerelni vevői igények szerint, először ahogy akarják, utána adott standard szerint. Rá kell jönniük a standard teljesítménynövelő hatására.

A negyedik és ötödik napon általános szerelési műveleteket gyakorolnak (csavarozás, kábelezés, forgó- és állórész szerelés, házlezárás, összeszerelés-szétszerelés egész nap 3 minta termékkel). Ezután a jelöltnek 75%-os készültségi fokra kell eljutnia (ciklusidő tekintetében). Ha megfelel a követelményeknek, a további fejlődését már mentor fogja felügyelni a gyártósor mellett éles üzemben (itt kell feljönnie a 100%-os szintre).

Speciális oktatások 

A speciális oktatások 1 napos tréningeken történnek.  Speciális képzést kapnak a tesztelők, a csomagolók, a hegesztők, a forrasztók, a javítók, a lakkozók, a sorfeltöltők, a sorvezetők, a végellenőr, az állórész- és forgórész szerelők, valamint a prést üzemeltetők.

4 tréning terem van: 2 kombinált nagy terem (60 fős) és 2 kisebb terem, ahol a speciális képzés folyhat.

A TRS (tréning regisztrációs rendszer) kezeli a direkt dolgozókra vonatkozó képzési mátrixot, melyben nyomon lehet követni a sori statisztikákat, operátori kvalifikációkat, aktív képzéseket, oktatói rendelkezésre állásokat.

2015-ben eddig 1536 tréninget tartottak 7414 résztvevővel. Ezt 7 oktató látja el 2 műszakban.

A tréning rendszernek is mérik a hatékonyságát, régen körülbelül 12 hét kellett egy operátornak hogy elérje a norma szerinti teljesítményt, mára ez a felfutási idő 2 hétre csökkent és körülbelül 2 nap gyakorlati oktatást követően már 75%-os teljesítményszintet ér el. 

Dolgozói bevonás

Keresztauditok vannak az egyes területekre, a supervisorok napi szinten ellenőrzik a működést. 

Az 5S alkalmazása nagyon erősen jelen van.

A cégnél belső ötlet rendszer működik. Az elvárás 1 db/fő/év. De nem az ötletek mennyiségére, hanem a megvalósulásra és a felmerült problémák megoldására koncentrálnak. A negyedéves fejlesztési körökön való részvétel során és a sor átépítéseknél jön a legtöbb ötlet a dolgozóktól.

Beszállító fejlesztés

Bobos Áron Márk, beszállító fejlesztési vezető a beszállító fejlesztést ismertette.

A Boschnál működő PUS (Beszállító Fejlesztési Rendszer) a beszerzési részleghez tartozik.

A beszerzés két fő területe a stratégiai beszerzés (új termék esetén szerződési feltételek, árak, határidők tisztázása), és az operatív beszerzés (termék/projekt beszerzés). 

Az operatív beszerzésen belül van (a már kiválasztott, meglévő beszállítóknál) a beszállító fejlesztési és minőségbiztosítási terület. 
Ha fejlesztési igény, probléma van, akkor a beszállító fejlesztés a kiterjesztett együttműködéssel indul. Ez azt jelenti, hogy (kötelező jelleggel) odatelepülve segítenek a beszállítónak a teljesítmény javításában.

Ennek a programnak több szintje van:

• Alapképességek kiépítése (Supplier Development Basic, Supplier Development Group). Ezt a tevékenységet sikerdíjas konstrukcióban végzik. Stratégiai partnereknél használják a beszállítói képesség javítása céljából.
• Képességfejlesztő beszállító fejlesztés (Strategic Development Enabling), amely vagy a TQM javítását célozza (Supplier Quality Improvement Project – amikor egy gyengébb beszállítót kell felhozni), vagy kiterjesztett minőségügyi együttműködést jelent (Extended Quality Cooperation).
• Számos esetben lean eszközökkel megoldható problémáról van szó: technikai, vezetési/szerelési oka van a problémának. Ez lean tanácsadást, tréningeket jelent. A beszállító fejlesztés erre a szintre fókuszál.
• Fontos területe a fejlesztésnek a Lokális beszállító képzés (amikor bizonyos alkatrészek gyártását a Távol-keletről szeretnék visszahozni és a potenciális helyi beszállítókat fejlesztik).
•  Egy következő szintek a Supplier Development Basic a Supplier Learning Group, ezek már választható programok és a kulcs szerepet betöltő beszállítóknak ajánlják fel). 

Az SDE (Strategic Development Enabling) projekt tipikus lebonyolítási menete:

1. -    Előkészítő bejárás
2. -    Kick off hét

• Értékáram feltérképezés (VSM)
• A nyitott feladatok listája
• Kaizen akciók megfogalmazása

-Célok (KPI célok is)
-Terv (1-1,5 év távlatban)

• Coaching/tréning (a miskolci gyárban bemutathatók a lean eszközök működés közben, jobban hasznosul a beszállítónál)

A projekt során nem a minőségre, hanem a szállítási költségre koncentrálnak. Havonta egyszer meglátogatják a beszállítót és megbeszélik a tapasztaltakat.
 

Értékáram menedzsment

Ezt követően a stratégiai szobában Varga Gábor, értékáram vezető a strukturált, szisztematikus fejlesztést és az értékáram fejlesztést mutatta be.
A vevői igények kiszolgálása értékáramokban valósul meg, az egyes értékáramokhoz dedikált értékáram teamek (vezető, beszerző, quality, karbantartó) tartoznak. Az értékáramok teljesítményét (átfutási idő, készlet, anyagköltség, belső hibaköltség, korai meghibásodások, beszállítói lánc költség) folyamatosan nyomon követik a stratégiai szobában. Valamennyi értékáramra negyedévente meghatározzák a stratégiai fejlesztési irányokat és projekteket fogalmaznak meg az elérendő célok megvalósítására.

Az értékáram áttekintés (értékelés) egynapos program:
-    Felveszik az aktuális státuszt
o    Beszámolnak, hogy mit sikerült lezárni a negyedévvel ezelőtt kitűzött feladatokból
o    6-8 projektet (korábban elkezdett programot) tekintenek át
o    15-20 fő előtt történik a projektek bemutatása
-    Az értékáram vezető beszámol arról, hogy hol is tartunk jelenleg
o    mik az üzleti követelmények
o    mivel kell foglalkozni
    vevői elvárások
    pozíciónk a versenytársakhoz képest
    vannak-e garanciális hibák?
    fontos visszacsatolás nyerhető az Amazon-rating-ből (-> mit gondol a piac a termékről)
o    a vevői/piaci igények változásáról
    Változnak-e az értékesítési csatornák (más lead-time)
•    Folyamatos igény esetén nincs lead-time probléma
•    Promóciós (pl. OBI) akciók esetén fontos a lead-time
o    hol tartunk a piaci részesedés terén
o    milyen innovatív témák merültek fel
    Alacsonyabb energiafogyasztási követelmény
    Egy feltöltésre jutó üzemidő 
o    vevői elégedettség
    Fontos a lead-time: a termékek legyenek elérhetők, amikor a vevő keresi
o    mik a tulajdonosok érdekei
    a költségek csökkentése
    a profit növelése
    a piaci részesedés javítása
    a készletek optimális mennyisége
    ma a költség az egyik legfontosabb KPI 
-    Felrajzolják az egész értékáramot
o    Ehhez a hagyományos VSM technikának (egy részletesebb) a logisztikai műveletek részletes feltüntetését is kezelő változatát, a MIFA (Material & Information Flow Analysis) ábrázolást használják (minden pont látszik, ahol hozzányúlnak az anyaghoz, és az is hogy hányszor nyúlnak hozzá)
-    Áttekintik az értékáramot: azt csináljuk-e az értékáramban, amit elterveztünk
o    a felmérés és a jelenlegi állapot átvizsgálása (a területen történő bejárással)
o    kijelölik azokat a pontokat, ahol javítás indokolt
    a problémákat csoportosítják (pl. megoldható-e 5S-sel?)
    a fontos a lead-time és a költségcsökkentés
    10-12 fejlesztési terület szokott felvetődni, de 4-5-nél többet nem érdemes felvenni, mert nehéz egy negyedév alatt megvalósítani ennél többet (a gyakorlatban 6-7 projektet is felvesznek)
o    a kiválasztott projektekre egy Toyota A3-as lapot nyitnak (7-lépéses fejlesztés).
o    fontos, hogy kezelhető méretű projekteket határozzanak meg
o    az A3-as projektek menete a következő 
o    A projektnél meghatározzák a projekt gazdát/ projekt menedzsert és a mentort
o    A projekt definiálása során megnézik, hogy:
    miért fontos üzletileg a fejlesztés
    mi az aktuális (kiinduló) állapot
    mi a célállapot, ahová a negyedév végéig el kell jutni
    a projekt megvalósításához mennyi idő szükséges (akár egy hetes is lehet)
    ha szükséges, sorvezetői tréninget tartanak
    KPI-k megfogalmazása (a menedzsment, a projekt csapat és az operátor szintjén)
o    Összeállítják a projektterveket
    Mi a projekt „Scope”
    Hol vagyok most?
    Hová akarok eljutni? 
    Kivel?
    Milyen erőforrásokkal? 
    Mikorra? 
o    Heti megbeszélése van a Value Stream Managernek a fejlesztési projekt teammel
o    A következő 3 kérdést beszélik meg
    Hol tartok?
    Mit értem el?
    Miben kérem a segítségedet? 
o    Tipikus csapatösszetétel: logisztikus, gyártási szakember, sorvezető, operátor, mérnök, beszerző

Az értékáram működésre feltett kérdésekre válaszolva Varga Gábor elmondta, hogy a termelésirányítás 2 hetes leveling-gel (kiegyenlítéssel) dolgozik. Az igényeknek megfelelően a standard idők segítenek a gyártás megtervezésében (kapacitásszinteket határoznak meg). EPEI 1-el dolgoznak, vagyis az adott típust (főfutót) minden nap gyártják. 

Gyártúra

A gyártúrát Kiss Rita vezette. A látogatást a galéria területről kezdtük. A gyártócsarnok irodák felüli végén, az első emeleten van egy az üzem felé nyitott folyosó, ahonnan jól áttekinthető a teljes csarnok. 

A csarnok távolabbi végén van a motorgyártás, előtte a szupermarket, majd ez előtt helyezkednek el a gyártósorok, amelyek U-cellák. A gyártósorok között minden második út szélesebb (ez a „milk-run” út), a gyártósorok túloldalán pedig keskenyebb utak vannak (itt dolgoznak a sorfeltöltők).

Az andon lámpák ott vannak minden gyártósor felett (mind zölden világítottak, jelezve, hogy minden rendben). A „milk-run” utak 4,10 m szélesek. A cellák úgy vannak elhelyezve, hogy a „milk-run” út felé essen a késztermék kibocsátás. A sorfeltöltés a másik (keskenyebb) út felől történik.

Az 5S gyakorlatának megfelelő a helyek megjelölése:
•    sárga vonal határolja a cellákat
•    kék jelzi az alapanyagot
•    zöld jelöli a késztermékes palettát
•    piros határolja a zárolt termékeket tartalmazó tárolókat
•     A cellák felett színes tábla jelzi, hogy legutoljára hány m2-t sikerült a cellaterületből megtakarítani

A vizualizálás az egyes munkakörök ruháira is kiterjed (szürke – sorvezető, fehér – műszakvezető, fekete – operátor, piros – sorfeltöltő, kék – minőségügy, szürke – karbantartás). A színek és vizualizáció használatával könnyebbé válik a folyamatok átláthatósága, könnyebb észrevenni a problémákat (rendellenes állapotokat). 

A „milk-run” szerelvények befelé anyagot/alkatrészt visznek a szupermarketből vagy raktárból (a raktár felé folyamatos az anyagáramlás a külső raktár felől). Ugyanez a szerelvény visszafelé a készárut viszi el. 2 órás a készlet a szupermarketben.

A készáru raktárból üresen induló szerelvény vezetője lehúzza a saját vonalkódját, ezzel a rendszer tudomást szerez arról, hogy a „milk-run” elindult. Úgy alakították ki az útvonalakat, hogy a szerelvények ne keresztezzék egymást.

A készáru kiszállítás standardizált modell szerint történik több állásról, amely előtt Horváth Rudolf kamionjainak vontatmányai állnak a betárolásra várva.

Visszafelé haladva a következő állomás a Minőség-ellenőrzés. Az ellenőrzés szúrópróba szerinti. Az ellenőrizendő „milk-run” rakomány tetejére egy kis piros gúlát helyeznek, innen tudják, melyik adagot kell ellenőrizni. Ha hibás darabot találnak az adagban, az ellenőrzés gyakoribbá válik (ez az ellenőrzés a „vevő szeme”).

A karcsú sorkialakítást Nagy Tamás, BPS koordinátor mutatta be. 

A gyártósor elején helyezkedik el a „fejlesztési tábla”. Itt történik a rendszeres napi megbeszélés, ahol a sorvezető és a támogató osztályok képviselői (logisztika, BPS, minőségügy) gyűlnek össze.
-    mi történt az előző napon
o    tervezett/legyártott db-szám
o    mi az eltérés, mi kíván gyors beavatkozást (hibák, megállások; probléma megoldási intézkedések, tartós megoldásokra törekednek)
-    a tábla felső részén szerepel
o    a cél
o    az aktuális állapot
o    az A3 lap
o    az eredmények, illetve az eredmények nyomon követése

A meglátogatott gyártósoron az értékáram fejlesztés keretében ez évben beintegrálták az akkumulátorgyártást, emiatt újra kellett balanszírozni a cellát (4 új lépés beiktatása miatt). A 9. munkahelyre bevezettek egy automata tokmány csavarozót, ezzel egy embert ki tudtak venni a cellából (14-főről 13 főre csökkent a létszám). Az operátori standardokat átírták, a ciklusidőket újra számolták (12 órás műszakban 40 mérést végezve).

Ezt követően egy másik gyártósoron Takács István, a karbantartási osztály munkatársa a TPM rendszert mutatta be.   

A gyárban a TPM kialakítás 2007-ben kezdődött a motorgyártás területén pilot projekt formájában.

2008-ban a többi sorra is bevezették.

A TPM a négyoszlopos modellt követi (a csapattagok az osztályvezető „tulajdonosi” szerepe mellett dolgoznak, heti/havi üléseket tartanak).

Táblán jelzik ki a gépállás/idő diagramot.

Az önálló karbantartást a kezelők végzik. Minden operátor képzést kap, amely elvégzését a jelenléti ív aláírásával tanúsítják. A karbantartási utasítás (szöveg és piktogram) a gép mellett található. Az ellenőrzési pontok piktogrammal jelölve vannak a gyártó soron. A napi teendőket fehér színű, a heti teendőket kék színű tábla, a tervezett karbantartási feladatokat pedig sárga kártya tartalmazza a gépen. Az OPL (One Point Lesson) kártyák a bonyolultabb karbantartási műveleteket vizualizálják. Az SAP rendszer minden gépnek gépszámot ad, az utasítások erre hivatkoznak.
A tervezett karbantartás keretében a havi, negyedéves, féléves és éves gyakoriságú feladatokat írják elő. Az SAP rendszer nyomtatja ki a munkalapokat, adja meg az ütemezést. Ebben a rendszerben jelennek meg az üzemzavarok is (amelyekről kimutatás kérhető).

Saját fejlesztésű CMMS rendszer gyűjti a gépállásidő adatokat. 

A diagnosztikai munka rezgésmérésből (forgó-mozgó gépek, hajtóművek), szivárgásmérésből (sűrített levegős rendszerek) és hőkamerás mérésekből (villamos kötések) áll, amelyek feladatlapokon kerülnek rögzítésre.

Ezután visszatértünk az anyagút követésére. Minden termékcsaládhoz tartozik egy pár JIT kocsi, amelyeket 20 perces ciklusokban cserélnek. A sorfeltöltő a JIT kocsin tárolt alapanyagot tölti fel a sorra. Elindul az összeszerelő oldalról és a csomagoló oldalon fejezi be a ciklust.

A szupermarket előtt helyezkedik el a motorgyártó terület. A motorgyártást is kanban kártyák vezérlik. A gyártásindítási méret miatt lot képzés szükséges. Ilyenkor több kanban kártyát is összevárnak egy gyűjtőbe. Amint ez a gyűjtő megtelt, azt annak a gyártósornak az elejére viszik, ahonnan FIFO-sorrendben elvéve kell a motorokból annyit legyártani, ami a kanban kártyák számának megfelelő (egy kanban kártya egy raklapnyi készterméket képvisel, tehát annyi motort kanban kártyákként, ahány termék kerül a raklapra).

Az anyagút megelőző állomása a betárolási zóna. A külső raktárból folyamatosan érkezik az anyag, amely vagy a szupermarketbe kerül, vagy a magas raktárba tárolódik fel. 

A betár zónában készítik össze a következő termék anyagait és átállás kártyával (színnel) jelzik, hogy melyik kocsira kell rakni az anyagot. 

A gyárlátogatás egy mobil cella megtekintésével zárult, amelyen gurulós kocsin történik a szerelés (nagyobb termékek, pl. fűnyíró gyártására használják ezt a cellát). Érdekesség, hogy az álló gyártósor egyes munkaállomásain ott voltak a már szerelési műveleten átesett munkadarabok. Ez tudatos, mert időveszteség lenne a műszak végén a termék kifuttatása és a következő műszakban az üres sorral történő indulás. A műszakváltás dudaszóra történik úgy, hogy a váltó műszak dolgozói sorban álltak a cella előtt és gyorsan a távozók helyére léptek, folytatni a szerelési műveletet.  A műszakváltás ideje körülbelül 20 másodperc.

Ezzel a gyártúra befejeződött.

Az értékáram bejárás a dolgozók megkérdezésével és a folyamatok stopperes mérésével történik. Videót csak akkor használnak, ha egy koncepciót elemeznek, bonyolultabb átállást értékelnek.

Selejt esetén plusz anyag, rolleres speciális „futárral” érkezik (5-10 percen belül ott van az anyag). Ez a művelet a sorvezető engedélyével indulhat.

A sorbalanszírozás elvi alapon kezdődik (MTM papíron), a gyártást támogató mérnök dokumentálja. Ezt a valóságban visszamérik átlagos operátori teljesítmény feltételezésével. Ez kerül be a standardba.

Ha megáll egy cella, annak értesítési protokollja van.

A „milk-run”kon nincs villa, a gyártóterületen nem közlekednek targoncák (csak a bejövő áru területen, a magas raktárban illetve a kiszállítási területen használják), egyirányú forgalmak vannak, dedikáltak a kocsivezetők, kiszedők, sorfeltöltők, nagyon kicsi a balesetveszély, komoly üzemi baleset nem is volt még.

A logisztika is kap KPI-t. Évente 10%-os termelékenységnövekedés a cél, ezt a logisztikának is ki kell „termelnie”.

A javaslati rendszer részeként minden hónapban kifüggesztik a hónap dolgozóját, amiért bónusz jár. A javaslattételi rendszerben a bevezetési költségekkel csökkentett megtakarítás 33%-át kaphatja meg a javaslattevő.

A dolgozók 10%-a az aktív ötletadó (főként a logisztika, a minőségügyi és műszaki osztály). Minden osztály maga kezdeményez, fogadja el, követi és értékeli javaslatait.

A változás kezdeményezéskor üres flip-chartot írnak tele (néha 3-4 oldalt is). Ebből alakítják ki javaslataikat (nem pénzért).

A dolgozói elégedettségre vonatkozóan 2 évente van anonim nagy felmérés 10 oldalas (sokirányú) kérdőíven. Minden osztály visszakapja a visszacsatolást. A legrosszabb öt pontra negyedéves visszakövetés történik.

Az értékáram fejlesztés elsősorban a szerelési hatékonyságra koncentrál, a sori mérnök benne van a teamben.

A beszállító fejlesztéssel kapcsolatban elhangzott, hogy az új beszerzéseknél megfelelési követelmények vannak. Segítenek olyan beszállítónak is, ahol még lehetnek problémák, de fontos az, hogy közeli beszállítót neveljenek ki. Ilyenkor sok ellenőrzés, tanítás történik.

A minőségi mutatók, az OTD (on-time-delivery, kiszállítás pontosság), az átfutási idő (lead time) az első három hónapban még rosszabb, mint később.

A közeli beszállítói kör 600 km-en belüli (egy napon belül könnyen elérhető). Ez nemcsak magyar beszállító.

Nem gazdaságos a raktár automatizálás sem, mert drága, kizárólagos technológia-függést eredményez (bármely hiba megakasztja a kiszolgálást). A részben emberi megoldás rugalmasabb és biztonságosabb.

Az oktatási anyagokat tartalmilag a területi vezetők állítják össze, amelyet oktatási módszertan egészít ki.

A kanban rendszer (a húzás) kialakításának a történetével kapcsolatban Kiss Rita elmondta, hogy más gyárakban a kanban csak show business. Náluk azért sikerült bevezetni, mert az akkori gyárigazgató hitt benne és a kezdeti problémák ellenére folyamatosan támogatta a kanban bevezetését és elfogadta, hogy azért áll egy sor, mert nincs rendelés a termékeire. A kanban bevezetéséhez az 5S bevezetése fontos lépés volt, nem is annyira az 5S miatt, hanem a szabálykövetés beidegződése miatt.

A gyárban 2 hetes leveling terv van, ami meghatározza, hogy mit kell gyártani, milyen takt time-mal és sorrendben. Az ütemidő és a szabványos munka alapján kiszámolható a kanban kártyák száma. Folyamatosan ellenőrizni kell, hogy megvannak-e a kanban kártyák (nem tűnt-e el egy vagy nem „gyártottak” le újabbat). Napi egy termékfordulással (EPEI) dolgoznak. Egy soron maximum 20 átállás lehet (amelyek időtartama típusváltás esetén 1-1,5 perc, termékváltás esetén 3-5 perc, tehát valóban SMED-ről van szó!).

A termeléskiegyenlítés (leveling) naptári kéthetes. A rendelést egyenletesen osztják el a napok között, a kis adagokat az üresebb „helyekre” ütemezik be,

Egy kanban kártya egy raklapnyi készterméket képvisel.

Termékváltásnál az ellátás módosítását számítógépes program segíti. A gyártósoron maradó anyag vagy az alsó polcra kerül (ha hamarosan ismét felhasználható a gyártásban) vagy visszakerül a raktárba/szupermarketbe. JIT-es (adagra pontosan kiszámolt) alkatrészből nem maradhat semmi a soron.

Összefoglalva

Nagyon tanulságos, hasznos volt a fórum. A résztvevők egy valóban lean elvek szerint működő gyárat láthattak. Az egész nap során érezhető volt a „lean” tudatosság szintje. Láthattuk, hogy megfelelő vezetői elkötelezett támogatás hogyan válik az elméleti tudás, a vállalati képességekbe átültetett tudássá, amely a legalsó szintig meghatározza az óramű pontosságú működést: 
-    nagyon gyors az átállás,
-    az ésszerű, jól átgondolt szabályokat a munkatársak betartják,
-    olajozott az anyagellátás a 20 perces körjáratokkal, 
-    csak rendelésre gyártanak, 
-    jól szinkronizált a folyamatos anyagáramlás a külső raktárak és beszállítók felől, 
-    jó szinten tudják tartani az operátori képességeket, 
-    az értékáram szemlélet segítségével biztosított a folyamatos tökéletesítés. 

A gyárlátogatás során meggyőződhettünk róla, hogy az ország egyik legjobb lean gyárában jártunk. Köszönet érte!

Budapest, 2015. október 22.
Németh István és Dr. Németh Balázs