64. Best Practice Fórum - HARMAN BECKER

LEAN ÉS DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ A GYAKORLATBAN

2024. november 22-én több, mint 30 fő részvételével, nagy érdeklődés mellett került megrendezésre a 64. Best Practice Fórum a Harman Becker Kft. Székesfehérvári gyárában.  

A Fórum elején, Ványi Péter, Senior Site Director köszöntötte a résztvevőket, aki bemutatta a magyarországi Harmant és annak történetét. 1995-ben indult Nokia név alatt a Harman. Akusztikai alkatrész gyártással indult, később jött a késztermék gyártás. 2015-ben a Harman felvásárolta a Bang & Oluffsen Automotive üzletágát. 

A teljes akusztikai gyártást áttelepítették a régi IBM épületbe a Videoton ipari parkba, és most is ott gyártják a hangszórókat. Székesfehérváron ezen kívül még egy SSC is van a balatoni úton. 
2015-ben indult el a Harman Professional Pécsen a Szilva utcában és később az Automotive elkezdett Pécsen is felfutni a pécsi volt Elcoteq bázison. 2016-ban létrejött a Budapesti iroda 200 fővel (beszerzés, mérnökség). Jelenleg 4000-4500 fő dolgozik a Harmannál Magyarországon, itt körülbelül 1500 fő van ezen a site-on. 

Az egyes gyárakban hasonló sztenderd folyamatok vannak. Van front-end (alaplap gyártás) és back-end (beültetés) terület, illetve ezt követően van összeszerelés (assembly) terület és a folyamatok közben rengeteg tesztelés van, hogy ne legyen hiba, visszahívás. 2017-ben a Samsung felvásárolta a Harmant, és jelenleg azon belül egy önállóan működő divízió. 

A gyártás mellett van fejlesztés is, több, mint 100 fő dolgozik fejlesztő mérnökként Magyarországon. Space & Ready projekteket csinálnak, ami azt jelenti, hogy nem 0-ról a vevői specifikációból igényből indulnak ki, hanem van egy előre kialakított fél megoldás, amit ki tudnak ajánlani a vevőnek és vele együtt testre szabva, gyorsabban megvalósítani. Így egy fejlesztés 6 hónapon belül az autóba kerülhet és nem 3 év lesz, ami versenyelőnyt jelent. Például vannak kamera rendszerek, amivel figyelik a hátul ülőket és ezt tudják félkész megoldásként kiajánlani az autón belüli kommunikációs rendszerhez. 11 855 nm termelő terület van ebben a gyárban és 4300 nm raktár. 

Ez a legnagyobb értékesítési volument (bevételt) termelő gyártó egység Magyarországon. Ebben a gyárban a connected car van, kommunikációs, telematikus egységek, erősítők, a hangszórók a másik Székesfehérvári gyárban épülnek fel. Az automata beültetés a legnagyobb hozzáadott értékű területe (FUJI és SIEMENS SMT beültetők). Termelést támogatja a GEBE nevű külső szolgáltató partner, aki raktár szolgáltatást nyújt az út túloldalán a Harman-nak. A BMW, AUDI, VW a nagy vevők (dedikált vevők), mellettük a Stellantis, Ford szintén fontosak, de nincs dedikált termelő terület itt (az amerikai gyárban van.). Technikai tisztaságnak elég nagy jelentősége van. 1997-ben épült a gyár, még nem annak a standardnak megfelelően épült (légkezelők, zsilipelés). A kamera szerelés a „szkafanderes” tisztatér. 

A legvonzóbb vásárlói élményt szeretné nyújtani Harman a vevőinknek. (Páratlan érzelmeket szeretnénk adni az embereknek: UX = User Experience). Ehhez kapcsolódik a folyamatos termék és gyártás fejlesztés. A Harman-nál a Lean rendszert HPS-nek hívják. HPS (Harman Production System) egy eszme és rendszer. 

SQDC filozófia szerint épül fel: (Biztonsággal indul Quality-vel folytatódik, kiszállítás és a végén cost, hogy a költségeinket szinten tartsuk). 

+ a „P” People: Emellett kiemelt szerepet kap az Ember = People, mert a HPS az emberek nélkül nem működik. A vevői elvárásokból kiindulva Target costing van, tehát van egy ár elvárás (ami meghatározza a felmerülhető költségeket) és éves szintű 5%-os költségcsökkentést várnak el. Annyit el lehet el lehet érni, hogy nem változik az ár a mostani inflációs környezetben. 

A vevők folyamatosan változtatják a megrendeléseket (most inkább csökkentik). Ezért nagyon nagy hangsúly van a rugalmasságon és a kockázatok menedzselésén. Az utóbbi időben minden a Risk assessmentről (kockázatkezelésről) szól, az FMEA-k brutálisan sok energiát visznek el, de megéri!

A Harmannál a szlogen: „Becsüld az embert – épületet gépeket – jelölj -fejlessz – szabványosíts” 

A Harmannál nincsen bérelt munkaerő, az embereket megbecsülik és hosszútávon számítanak és építenek rájuk. Felismerték, hogy fejlődni csak stabil munkaerő állománnyal lehet. A fluktuáció 10% közül van, az indirekt 5-6% (két három éve elég rossz magas volt fluktuáció, mert nagy volt a nyomás az embereken (sok volt a manualitás, de sikerült lecsökkenteni). Jelenleg a régióban 4,3% munkanélküliség, szinte teljes foglalkoztatás. Péter azt mondta: Én meg tartani szeretném a munkaerőt és nem cserélni és bővülni. Emberi sorsokkal nem játszunk… Nem küldünk el embereket, ha megfelelően dolgoznak.” 

Természetesen folyamatosan cél a hatékonyabb munkavégzés és digitalizáció. Egy komolyabb létszám csökkenésen vannak túl úgy, hogy nem küldtek el embereket. Pótlások vannak, nincsenek bővítések. 

Magyarországon nem jellemző, hogy megdicsérjük az embereket és elismerjük az embereket, pedig erre fontos odafigyelni és időt szánni.  

Péter kiemelte, hogy a megfelelő munkahelyi kultúra kialakításában kulcs szerepe van az 5S rendszernek. Az 5S nélkül nincs Lean, ez az alapfeltétele. A megközelítés azt, hogy a helyet megtisztítod és utána helyezed el, átláthatóvá tesszük a munkaterületet. Esélyt adnak a kollégának arra, hogy legyen eredmény. Rengeteg Kaizen van a területen. SGA (small group activity). Dardos Dávid (Senior Lean Manager) kialakított egy Kaizen rendszert, amit szeretnének is használni. Péter úgy fogalmazott, hogy „A mi feladatunk, hogy ne vegyük el az emberektől a sikerélményt”. Legyünk büszkék a számainkra és ezt mutassuk meg a dolgozóknak is. 1330 ötlet jött be 2023-ban. Ezt lekezelni és határidőn belül vissza jelezni egy komoly kihívás. Ebből 821 darab Kaizen megvalósítása indult el. A menedzsment szintű (felülről vezérelt) nagyobb Kaizen eventekből: 3-4 Jishuken (Kaizen) valósult meg idén. 

A napi működésbe építve használják a Problem Solving-ot (Nagyon mélyen és minden területen értik és használják probléma megoldási eszközöket). Az elmúlt időszakban csökkent a Problem Solvingok mennyisége, mert csak arra használják, ahol tényleg van hozzáadott értéke (eldöntendő kérdésre, önigazolásra ne használjuk).  Arra lövünk, amire kell: 651-ről lement 161-re a problem solving-ok száma (Ezek a saját magunktól indított problémamegoldások, nem tartalmazzák a vevői jelzésre indított 8D problémamegoldásokat). 
További fejlesztési eszközöket is alkalmaznak: van Six Sigma, VSM és Digitalizáció, Szabványok fejlesztése és van HPS tréning a sori dolgozóknak is (ez az, ami aktiválni tudja a dolgozókat). 

Digitalizáció 

Digitalizáció területén számos eredményt ért el a helyi csapat, de van központi támogatás is, például az Assembly terület Control Tower-e kívülről jött. Már minimális az ember létszám a soron, ezért elsősorban az OEE-t kell menedzselni! A fókuszban a gép van. 

Line monitoring és Control Tower az SMT gyártásban

Az elmúlt 4 évben az SMT területén megvalósult digitalizációs megoldásokat és elért eredményeket Tóth Péter, Senior Manager, SMT terület mutatta be. Péter a szinte a kezdetektől itt dolgozik a gyárban, 24,5 éve kezdett a Harmannál.

2021-22 között létrehoztak egy Linemonitor rendszert. Elkezdték mutogatni az embereinknek az eredményeinket. Az OEE volt az egyik kulcs mutató, amit visszajeleztek. 

Linemonitor 2.0 ne csak lezárt eredményekről és adatokról is tudjunk beszélni, hanem folyamatban lévő adatokra is lássunk rá, hogy mielőtt bekövetkezne, még a bekövetkezés előtt be tudjunk avatkozni. 

Rengeteg papírt töltöttek korábban (ezt rengeteg adminisztrációt követelt meg) Egy gyártási batch-hez 7 fajta papírt dokumentumot használtak. El akartak mozdulni ebből az analóg rendszerből. 

Létrehoztak adatbázisokat, ahol ezeket az adatokat gyűjtötték. Kinyitott ez egy új világot. Papírt egyáltalán nem használnak papírt a dokumentációra. Létrehoztak egy rendszert, aminek a központjában egy jelző rendszer van. Valós időben lehet látni az adatokat (akár az elmúlt 10 másodpercből). Az embereknek mutatják mi történik és így be tud avatkozni. Nagyon gyorsan történik minden, ezért fontos, hogy időben kapjanak információkat és tudjanak beavatkozni. A jelző rendszer kommunikál hordozható eszközökkel (A riasztásokat a hordozható eszközökre küldik). 

A Control Tower egy központi helyen lévő felügyelő és irányító rendszer. A Control Tower-ben lévő emberünk azt figyeli, hogy az adott rendellenességre van e már akció, illetve, hogy a korábbi beavatkozásnak megfelelő e a hatása. Az analitikába rögzítik az adatokat a további feldolgozásra. Meg tudják azt is mondani, hogy mennyi volt egy adott hibára a reakció idő. 

Van egy adatbázis a karbantartókra. Egy hibajegyet tud indítani az operátor és ez jelenik meg a karbantartó mobilján és beolvassa a saját kódját, amikor kiér és elindul a javítás.  

Termelési dokumentáció

A digitalizáció eredménye, hogy a mérőeszközről közvetlenül direktben bele megy az adat a rendszerbe, nem tud hibás adatot beírni és elmenteni. Az anyagfogyásokat folyamatosan figyelik, a következő 2-4 óra anyagát késztik oda. Ha valami gond van egy alkatrésszel, azt időben tudja jelezni a logisztika, hogy nem tudok előkészíteni neked anyagot (ha következő 2 órára problémát okozna tudom jelezni és kezelni) 

Automatikusan lejelentik a fogyásokat és a késztermékeket. (Mindig azt jelentik le, ami ténylegesen elfogyott és felhasználásra került, ha kicseréltünk egy alkatrészt, akkor az is lejelentésre kerül.) 

A rendszer biztosítja az információkat, de az operátor dönt a sor végén a termékekről, hogy jó vagy rossz termék és automatikusan kerül lejelentésre és a megfelelő magazinba megy tovább a termék.  

A dolgok attól is néha változnak, hogy láthatóvá tesszük őket!

Egy web-es alkalmazáson bárhonnan, bármikor elérhetők adatok. Az adatokat különböző bontásban is meg lehet nézni (gépi – sori – gyári – regionális). Az egyes kollégáktól jönnek a bejegyzések, vannak színek, amik az egyes állapotokat jelölik, ha szürke tervezetten áll a sor, kék karbantartom, sárga minta gyártás. A színe a sornak megmondja, milyen korral rendelkeznek a sorok. Ha 2 perce nem jött ki belőle panel akkor sárga és ha 5 perce nem jött le panel, akkor pirosra vált. Ezt a mérnökök figyelik a sor mellett. Megjelenítésre kerülnek a sorral kapcsolatos fontosabb mérő számok: OEE, first pass yield, Elszórt alkatrész (PUR). 

Minden szintre olyan és annyi információt közölnek, ami számára érdekes és ráhatása van. 

A sori áttekintő a sor közepén és elején meg van jelenítve az ott dolgozóknak és itt már trendeket is figyelünk (látja, hogy milyen trendek vannak, hol kell beavatkoznia, melyik feederhez kell mennie). 

A gépi áttekintés már a technikusoknak, karbantartóknak, kulcs operátoroknak tartalmaz információkat (hogy ezeket tudják elemezni).  

Tudják, hogy mi az adott termékhez tartozó szűkkeresztmetszeti tevékenység. Erre kell figyelni, hogy az folyamatosan mennyen. A ciklusidő alapján lehet látni, mire kell fókuszálni. 

Mérik, hogy mennyi volt a nettó termelési idő (elméleti ciklusidő szorozva a legyártott darabszámmal) és kiszámítják, hogy mennyi az elméleti ciklusidő. Így lehet látni, mikor megy a tervezettnél lassabban a gép.

Az ikonként megjelenő „Csiga” azt jelzi, hogy az elméleti ciklusidőhöz képest lassabban gyártunk, ha jó a sebesség, akkor egy „forgó fogaskerék” jelenik meg. 

A Line monitor rendszer bevezetése komoly kézzel fogható eredményeket hozott:

Linemonitor bevezetése után: 

Eredmények OEE + 4,5% és a 
Dropped components – 50% 

Line Monitor 2.0 után (trendeket is látunk)

OEE + 5,1% (prevenció)
Dropped components: - 22% 

Azóta

OEE + 2,1% 
Dropped components – 14% 
Most 81,5% körül van az OEE 

Ez a rendszer egy saját belső fejlesztés, aminek nagy előnye, hogy abszolút a saját igényeikre lett fejlesztve és folyamatosan tovább fejleszthető. Például: Nitrogén és elektromos áram felhasználást is monitoroznak a control towernél. A Harmannál a premizálási rendszer hozzá van rendelve közvetlenül a teljesítményhez. Egyértelműen meg van határozva, hogy ki, miben dönt (megfelelő szintnek, megfelelő döntés) és mire van ráhatása, ennek függvényében biztosítják számára a szükséges információkat. 

Anyagáramlás optimalizálás és robotizáció

Az anyagáramlás és belső logisztika területén megvalósult fejlesztéseket, Gavallér Lőrinc, anyagáramlási vezető mutatta be. A fejlesztés úgy indult, hogy korábban az összeszerelés (Assy) területen anyagellátási problémák, veszteségek voltak. Az anyagmozgatás úgy történt, hogy minden divíziónak külön dedikált anyagmozgatója volt. Külön mozgatták őket, decentralizáltan a területeken belül is kiegyensúlyozatlanul voltak az erőforrások kihasználva. Rengeteg felesleges időt töltöttek el az anyagmozgatók és az idejük nem volt megfelelően kihasználva, nem volt mérhető a munkájuk. 
A fejlesztési cél egy centralizált felügyelet, automatikus feladat, task kiosztás és a tevékenység teljes automatizálása volt. A fejlesztés eredményeként kiépült egy digitális hívó rendszer, android alapú pisztolyokkal, a késztermék kihozatal automata mobil robottal (AMR) történik.  A Gyár több, mint felén már robotok kezelik és töltik fel a megüresedett helyeket üres palettával és viszik el a készterméket. Az AMR-eknek 75%-os kihasználtsága van. Több szállító termékeit is megvizsgálták és az AGILOX mellett döntöttek. 
Jövőben hulladék kezelésre és csomagoló anyag kezelésre is szeretnék használni a mobil robotoka, valamint a teljes raktári folyamatot szeretnék automatizálni. 

E2E automatizálás

Az AMR bevezetését Borbély Kornél (Advanced Manufacturing Engineering) mutatta be. Több alternatívát is megvizsgáltak. Az AGV (Autmated Guided Vehicle) vonalkövető rendszer: A-ből b-be visz meghatározott fix útvonalon. Az AGV karbantartása (vonalvezetett rendszer) erőforrás igényes. Az Autonomous Mobil Robot, rugalmasan tud bárhol közlekedni (képes akadályokat kikerülni). Az AMR-ek egy előre megrajzolt térképpel dolgoznak. Kell egy fejlett kamera és érzékelő rendszer (emberek között tudjon kollaboratív módon mozogni).  

Az AGILOX által biztosított megoldás nem csak eszközt adott, hanem szoftveres megoldásokat is. Az Agilox robotok képesek a saját kamerájukkal feltérképezni a gyártási területet és ha változik, akkor ezt is rögzítik, menetközben. Elkészül és frissül a Digitális iker és digitális árnyék (Digitális factory jövőkép). A rendszerek adatokat gyűjtenek és ennek alapján eldönti, hogy a célt, hogy tudja a lehető legjobb úton elérni a célt. Figyelembe veszi az előzetes adatgyűjtés alapján a műszakvezetésnél a korábbi műszakváltások forgalmát és megtervezi a leggyorsabb útvonalat. BIG Data is keletkezik belőle. 

A fejlesztés előtt végeztek rá megtérülés számítást, olyan beruházásokat támogatnak, amik 1-2 éven belül megtérülnek. Nem csak CAPEX szintjén nézték, hanem (OPEX figyelembevételével) ROI szinten is jó a megtérülés és ezt számolják. Fel kell térképezni a gyártó területet (a térképet maguk elkészítik a robotok). Az Agilox AMR feltérképezi saját maga a területet a kamerájával és ezt kell kiegészíteni a szükséges információkkal.  

A digitalizáció és automatizáció (Ipar 4.0 megoldások) során nem csak az eszközökbe kell beruházni, de ki kell építeni azokat a belső kompetenciákat, akik képesek ezeket a rendszereket felügyelni, üzemeltetni, fejleszteni. Van dedikált kolléga, aki felelős az AMR-ért a munkájának 25%-ában a robotokat istápolja. 50 Volt és 70 Amperrel tölt és saját magát tölti és van energia menedzsment rendszere. 

Első körben a raklap mozgatásra lőttek, itt volt a legkisebb interface igény, a többinél lenne beruházás igénye a loading, anloading állomásnak a palettásnál. 

Nyomon követhető, hogy hol van a térképen az AGILOX és lehet látni, hogy hol állt meg és mi a probléma. úgy tud kimenni az operátor javítani, beavatkozni. 

Fontos volt a bevezetés során az operátori bevonás és szocializálódás a rendszerhez (Nem elvesszük a munkátokat, hanem a monoton munka terhét levesszük rólatok). Lehet látni, hogy milyen feladatokat kell elvégezni a rendszernek. A rendszerek folyamatosan használják a wifi-t. Az AGILOX készít egy hőtérképet, hogy hol milyen erősségű a wifi és hol kell erősíteni. Van egy központi adatgyűjtés, ami mögé analitikát raktak. Lehet láttatni, hogy mikor hol mennyi leterheltség volt. 

Az üzemben közlekedő AMR-ek egymás között is megosztják a feladatokat, ha mondjuk elmegy az egyik töltőre, átveszi a másik a feladatokat. 

Jelenleg a kulcs operátor hívja meg a robotokat és a jövőben a rakatoló robottal automatikusan fogják meghívni a robotokat. EU-s műanyag raklapot használnak a termelésben. Nincs még automata kikönyvelés (a fogadó fél könyvel ki). Első körben a manuális központosított anyagmozgatási folyamatot alakították ki és utána ezt automatizálják. 

Az AMR bevezetését és felügyeletét, Joel Martin, MES mérnök támogatja, aki a duális képzés keretében kezdett el dolgozni a Harmannál, jelenleg a Mesterséges intelligencia területen csinál mester képzést. Az AMR működését Joel mutatta be nekünk. MES-ben történik az anyagok lejelentése. Handling Unit (HU) kezelési egység területéről lehet meghívni a robotot. Egy master címke kerül kinyomtatásra és a hívás egy Jason file átadásával történik meg. Ezt tartalmazza, hogy hová kell mennie és honnan kell elvinnie. Az AMR küldetése (mission) több részből áll. A robotok megérkeznek a HU állomásra és megnézi, hogy melyik az legközelebbi üres hely és oda lerakja a készterméket. Utána elmegy a paletta adagolóhoz és elvisz egy üres palettát a termelésbe. Az a robot, amelyik elvitte a teli palettát, hívja és elengedi a másik AMR-t, hogy kivigye az üres palettát. 

Nem kell neki külön flotta menedzser (minden Agilox AMR tud flotta menedzserként működni) Egyelőre bírja a hálózat az Agilox adatforgalmát. A kapunyitásnál az Access pontok közötti váltásnál eldobhatja a wifit, de gyorsan rá tud csatlakozni újra az Agilox. További megoldandó problémaként merült fel, hogy párásításra van szükség az elektronika miatt, ami zavarja az AGILOX lézer szenzorát és akadályként érzékelte. A nagyobb pára mennyiségnél a párafüggönyt akadályként érzékelte, de sikerült megoltani a párásítók beállításával. A robot pásztázza a környezetét és ha szélesebb a folyosó gyorsabban tud haladni (ideális szélesség 1800 mm) két robot esetén 2600 mm. Van egy beépített swarm intelligencia a robotban és optimalizál a gépek sebessége alapján megadott prioritások figyelembevételével. 5-10 perc idő van arra, hogy visszavigye az üres raklapot. Az AMR 1 tonnát tud mozgatni. A robot maga tervezi meg az útvonalát a kapott feladatok és a megadott prioritások alapján. A gépekre 1-2-3 prioritások vannak megadva annak alapján, hogy melyik gépet kell hamarabb kiszolgálni a sebessége miatt (az automata gépeknél lesz ez nagyobb kihívás, amikor még gyorsabban kell majd őket kiszolgálni).  

Az Ipar 4.0. és digitalizáció gyakorlati megvalósítási lehetőségei

A következőkben Mészáros Tamás Global AME (Global Advance Manufacturing) Engineering and Automatization Senior Manager mutatta be a Harman Becker-en belüli digitalizációs fejlesztési irányokat és megoldásokat. Tamás egy globális csapatot irányít és innen (Magyarországról) irányítják globálisan az összes indusztrializációs fejlesztést, ők felelnek az összes gyártó sor fejlesztési technológiáért. 

Proaktív megközelítést alkalmaznak, előre meghatározták a főbb (fejlesztési) témákat, amiken érdemes dolgozni. 4 főbb fejlesztési irányt határoztak meg: 

1.    Magasan automatizált gyártósor és innovatív technológiák
2.    Automatizált anyagmozgatás
3.    Szimuláció és Digital Twin
4.    Digital Factory Stratégia

Egy-egy megoldást egy pilot területen alakítanak ki tesztelnek és utána terjesztik ki a tapasztalatok alapján a többi területre. Főbb fejlesztési pontok: 

Mexikóban már megvalósult az AMR alkatrész szállítás megvalósítás, itt Magyarországon meg a késztermék kihordás. Az Electronics Frontend területen az AMR-rel történő PCBA áthordás, az Electronics Back End területen a Collaborative automatizálás, duplikált berendezések, platform koncepció, PLC és programozás standard. Szintén megvalósult a teszterek kiszolgálása robotokkal, vagy inline.

Ahhoz, hogy egy fejlesztés megvalósuljon célokat kell meghatározni és megtérülés számítást kell végezni. 

3D kamerás végellenőrzés van, gyártási folyamatok paraméterezése MES-ben, párhuzamosan kialakított gyártási folyamatok, összeszerelés egy teljes folyamatot végig haladó palettás rendszerrel, 100% optikai ellenőrzés, Smart flexibilis alapanyag továbbító rendszer, 100% MES kontrol a teljes folyamat során

Szimuláció / Digital Twin

Gyártósor tervezés szimulált környezetben történik meg. A szimulációban függő programok valós programok, amik futnak már a valós robotokon is. 2 embernek 2 heti munkájával elkészült a szimuláció. 

Plant Simulation (Siemens) és egy lengyel szoftver Flex szim (ebben gyorsabban elkészül), amit használnak. Szimulálni tudják a környezetet és a virtuális környezetben megírt kódok átültethetők a valós működésbe, így sokkal gyorsabb a gyártósor beüzemelése. 

Operátor nélküli gyártósor koncepció – Optimalizált és szimulált gyártási környezet 

0 operátorral oldják meg a BMW-nek a gyártást, ez Debrecenbe készül (tisztasági követelmények miatt). 

Final Assembly: Serial Concept 

A kialakított megoldás jellemzői és előnyei: 
•    Nincs szükség operátorra, 
•    Gyors körasztal megoldás
•    Maximálisan optimalizált
•    elrendezés
•    Egymástól függetlenül működő
•    folyamatmodulok
•    Automatikus anyagmozgatás AMR segítségével (Félkész és kész termék)

6-8 ember kellett volna hozzá, amit kiváltanak (2 robottal), de kell egy felkészültebb karbantartási személyzet szükséges a rendszer üzemeltetéséhez. Szimulálni tudják a környezetet és a virtuális környezetben megírt kódok, a beüzemelés után 1 héttel a gép képes volt szériatermelésre. Ez a megoldási koncepció a korábbi számítások alapján csak a nagyszámú napi termékkel gyártó celláknál kisméretű termékek esetében alkalmazható. 

Folyamatosan keresik az új adaptálható innovatív technológiákat, egy ilyen megoldás a 

Smart és flexibilis alapanyag továbbító rendszer (Xplanner). Ez a Beckhoff által fejlesztett (indexálható pályarendszer). Gyorsabban lehet egymástól elkülönített rendszerek között mozgatni a workpiece carrier segítségével az alkatrészeket és akkor bővítem rendszert, amikor szükséges (flexible). 

Ez egy skálázható szabadpályán mozgatható paletta rendszer, amely egy mágneses asztalon kis workpiece carrier egységekkel mozgatja az egyes munkaállomások állomások között az alkatrészeket. Több dimenzióban tudja mozgatni az anyagot. A rendszer további előnye, hogy nem kell balance-íroznom az eszközöket és folyamatosan bővíthető, ha szükséges. 

Digitalizáció és Javaslat tételi rendszer- Kaizen rendszer a Harmannál

Dardos Dávid, Senior Lean manager mutatta be a Harmannál a HPS csapat által megvalósított digitális fejlesztéseket és a bevezetett Kaizen rendszert. Dávid 3 gyárért felelős Lean vonalon (az itteni gyár, az akusztikai és a Pécsi is hozzá tartozik).

Az elmúlt években számos folyamatot digitalizáltak a Harmannál. Digitalizációnak racionális pénzügyi okai vannak.  Lehet csökkenteni a költségeket. (papír és adminisztráció költség). Abban, hogy a papír utazik nincs semmi hozzáadott érték. Akkor tudunk hatékonyak lenni, ha tudjuk hol megy el a pénz. A bérköltség jelentős a nyugati régiókban. Ügyesebben és okosabban kell dolgoznunk, hogy versenyképesek legyünk az olcsóbb régiókkal. Minőség szempontjából is fontos a digitalizáció, korábban el lehetett térni a hibák adminisztrációjában (2 jó helyett 3-at jelent le a operátor..). A lejelentést nem szabad az emberre bízni. 

A digitalizáció további előnye, hogy sokkal gyorsabb a reakció idő, hamarabb kapunk real time információkat és tudunk rá reagálni. 

Digitalizációs fókusz elsősorban a gyártási folyamatokon van. Paperless gyárat szeretnének a termelésben. 
•    Gyártási folyamatok
•    Mérnöki és Quality folyamatok 
•    Raktári és logisztikai folyamatok
•    Irodai és osztályokhoz kötött folyamatok
•    A munkautasításokat is digitálisan hagyunk jóvá. 

A Change menedzsment is digitális. Approval flow van feladatokkal. Ezek jó részét a HPS lean digitális csapata fejlesztette. 

Az 5S is digitális alapon egy applikációban történik az audit. Helyszínen fotókkal illusztrálva elvégzik és automata email küldésekkel eszkalálják, adják ki a feladatokat, jelzik a nem megfelelősségeket. 

A digitális sokkal jobban nyomon követő és gyorsabban tudom intézni az ügyeket. Az emberek bevonása is digitalizálva van, minden területen működik. 

Az emailben nincs meg a keretrendszer a kommunikációhoz ezért szerencsésebb a digitális workflow-k kialakítása. A fejlesztések során tapasztalatként fogalmazódott meg, hogy a Lean keretrendszert ad, mit, hogyan csináljunk és nekünk kell az érintettek bevonásával kialakítani a megfelelő megoldásokat. Ne a folyamatainkhoz ragaszkodjunk, hanem az elvekhez, hogy azokat hogyan kell csinálni. Testre kell szabni a megoldásokat. 

A javaslati rendszert is digitális alapokon működtetik. Van egy elbíráló csapat. Területhez vannak rendelve felelősök ők megnézik és dedikálják az érintettekhez. Végig lehet nyomon követni. A Kaizen-nek óriási ereje van a szervezetben. Quality-nál van egy pipa, ha azt érintő javaslat születik. A bírálatot egy ember végzi el. 

Az a kolléga, akinek nincs számítógépe az kioszkon keresztül tud beadni ötletet, illetve meg is tudja nézni. 

Az applikáció alkalmazása nem jó mert cyber security kockázatot jelent. Zárt belső rendszeren kell működnie a Javaslati rendszernek. Automata üzenet jön rá, ha lejár egy ötlet, az elején lehet adni rá határidőt, hogy mennyi időn belül valósuljon meg. Vannak örökölt javaslatok is, ha valaki közben elment a cégtől. A People engagement-et is tudják nézni, hogy az emberek hány %-a vett részt a Kaizen tevékenységben. Eddig 964 fő adott be ötletet. 1619-en vannak a gyárban. 

Az automata figyelmeztető leveleket is megszokják az emberek egy idő után, a munkatársak felénél működik, de van, akit ezután is akár személyesen is piszkálni kell. Van pénzügyi jutalom, amit a bérszámfejtés után megkap az javaslatot beadó személy. 

Havi TOP Kaizen JBL-t kap. Minden gyárban vizualizálták a soron a Kaizen-ek eredményeit, és a gyárban adják át műszak közben a díjakat. „Szuperhősök” A tapasztalat, hogy a digitalizáció sokat segít (transzparens, gyors), de az emberi jelenlétet kombinálni kell a digitális megoldásokkal. 

A jutalmakra van egy központi keret, ezeket előre megvásárolják. A fejlesztésekhez biztosítani kell a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat is. A beruházások a pár ezer euróig központi budgetből mennek, a nagyobb beruházások külön vonalon mennek. 

A kiosztott jutalmak a pár ezer forinttól a 100 ezer forintig terjednek. A csoportos Kaizenek (Small Group Acitivity – SGA) még nincsenek kezelve, ezeket jövőre tervezik sztenderdizálni. 

A nagyobb vezetők által irányított Kaizen workshopokra: Jishuken-re van sztenderdizált folyamat. 
Szimulációkat kell csinálni a sor fejlesztési javaslatokra is, mert az egymásra hatásokat nem látják és lehet, hogy 1 ponton történő javítás felboríthatja a teljes kihozatalt. Digitális megoldás támogatja, az egyes fejlesztési javaslatok tesztelését. A PDCA-t a digitális ikerben csinálod meg és ha ott működik, utána vezeted be. Jelenleg a Lean csapat, 3 fő + 2 szoftveres támogató, akik a 3 gyárat támogatják. 

A gyárbejárás során a gyakorlatban is megnézhettük a bemutatott megoldásokat. Az üzembejárás során egy magas munkakultúrát tapasztaltunk, mindenhol rendezettséget és a szabályok betartását. A folyamatok transzparensek, digitális információ áramlás és vizualizáció támogatja a folyamatok kontrolját és fejlesztését. A termelési folyamatokat hatékony, JIT anyagellátási folyamatok támogatják, a raktárban sori fogyások figyelembevételével készítik össze az egyes termékek gyártáshoz szükséges alapanyagokat. A kész termékek összeszedését a logisztikai folyamatokba integrált AGILOX robotok végzik el. 

Elmondhatjuk, hogy a Harmannál, egy kiváló szervezeti kultúrát és magas szintű folyamatokat, rendszereket tapasztaltunk meg. A stabil sikeres működés mögött az egyik titok, hogy nagy hangsúlyt fektetnek az elkötelezett, kompetens munkaerő fejlesztésére és megtartására és a szervezet folyamatosan befektet a fejlesztéssel foglalkozó mérnökök kompetenciáinak fejlesztésére és lehetőséget teremt az új megoldások, fejlesztések tesztelésére. Ahogy Ványi Péter, Senior Site Director a Fórum elején elmondta, hogy nagyon fontos a megfelelő vállalati kultúra és az 5S stabil alapok kialakítása, mert csak erre lehet fenttartható fejlesztéseket építeni. A technológia önmagában nem elegendő, csak ha azt megfelelő humánerőforrás támogatja, a sikeres vállalatok mind a kettőbe egyszerre fektetnek be.  

Köszönjük a lehetőséget a HARMAN munkatársainak, hogy megosztották velünk jó gyakorlataikat és minden résztvevő nevében őszintén gratulálunk az eredményeikhez! 

Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató, Kvalikon Kft. 
2024. november 22.