27. Best Practice Fórum - E.ON ÜGYFÉLSZOLGÁLATI KFT.

Ügyfél elégedettség, Folyamatfejlesztés, hatékonyságnövelés

A XXVII. Best Practice Fórum Június 19.-én az EON ügyfélszolgálati Kft. pécsi telephelyén került megrendezésre. A fórum fő témái az ügyfél elégedettség növelés, hatékonyság fejlesztés és az elmúlt 2 év Lean bevezetési tapasztalatainak és jó gyakorlatainak a megosztása volt. A vezetés elkötelezettségét mutatja a fórum professzionális előkészítése és az, hogy a terület első számú vezetői személyesen részt vettek a fórum lebonyolításában.

A Fórum bevezetőjében Bánfai Gabriella, Panaszkezelési vezető – EON (aki egyben az EON Ügyfélszolgálati Kft. Lean bevezetési programjának is a vezetője), és Dr. Németh Balázs a Kvalikon Kft. ügyvezetője nyitotta meg a programot. Ezt követően Tóth Béla, az EON Ügyfélszolgálati Kft. ügyvezető igazgatója köszöntötte a résztvevőket és bemutatta az ügyfélszolgálati Kft. tevékenységét.

A Kft. 1109 munkatársa 3,1 millió ügyfelet kezel. A telefonos és személyes ügyfélmegkeresések száma 2013-ban meghaladta az 1,8 millió tranzakciót.

A vállalat főbb feladatai 7 fő területre koncentrálódnak:

1.    Ügyfélkapcsolati központ
•    Megkeresések fogadása (telefonos, személyes, írásos, elektronikus)

- Ezen belül
- Elosztói ügyek (mérőállások fogadása, új fogyasztási hely kiépítése, teljesítmény bővítés, áramkimaradás miatti bejelentések 24 órás fogadása
- Egyetemes szolgáltatói ügyek (számlával, folyószámlával kapcsolatos ügyek, részletfizetési igény, költözés, szerződések kezelése,
- Versenypiaci ügyfélkezelés és értékesítés KKV körben

2.    Panasziroda
•    Panaszok kezelése, megoldása
•    VIP panaszok kezelése
•    Hatósági panaszok kezelése, megoldása, kapcsolattartás a fogyasztóvédelmi Hatóságokkal és szervezetekkel, MEKH-el
•    Média megkeresések kezelése

3.    Komplex ügyek központ
•    Főfogyasztói reklamációk
•    Háztartási kiserőművek létesítésének engedélyezése 
•    Közvilágítás, közvilágítási struktúra kialakítása
•    Adat és üzenetkezelés gáz, és áram üzletágban

4.    Számlázási szervezet
•    Energiaszolgáltatáshoz kapcsolódó banki alszámlák forgalmának teljes körű, naprakész feldolgozása, lakásfenntartási támogatások kezelése
•    Ügyfél-folyószámla egyeztetések lebonyolítása
•    Napi batch tervek koordinálása, elkészítése

5.    Kintlévőség kezelés
•    Hátralék és engedménymutatók tervezése, monitoring
•    Felszólítás, hátralék miatti kikapcsolás, visszakapcsolás, mérőleszerelés
•    Szoft behajtás, követelések telefonos behajtása

6.    Ügyfélszolgálat/fejlesztés
•    Tesztelési folyamat tervezése, tesztek elvégzése, transzport engedélyek kiadása
•    SAP IS-U rendszerek folyamatos üzemeltetésének a felügyelete
•    Tanácsadás üzleti folyamatok módosítására

7.    Ügyfélszolgálat működés és tudásmenedzsment
•    Jogosultságok kezelése
•    Folyamatok hatékonyságának a fejlesztése
•    Belső szakmai szabályozások kezelése

Ebben a komplex szervezetben 2012 decemberében kezdték el a Lean bevezetését. Az ügyfélhatékonyság és a költséghatékonyság mellett megoldandó feladatként merült fel, hogy a bevonást és a felhatalmazást használva, hogyan lehet a mindennapi folyamatok részévé tenni a Lean eszközöket és problémamegoldó módszereit.

A szervezetben a Panasziroda látja el a hőmérő szerepet - „innen látjuk, hova és merre lehet menni” emelte ki Tóth Béla igazgató. Az ügyfélkapu hatékonysága kiemelt fontosságú. A kötelező 80 másodperces SL (service level) szint mellett az ügyfelek elégedettsége pénzügyi eredményekben, újrakötött szerződésekben mutatkozik meg.

A Leant „Duna projekt” néven vezették be, és videó felvétel segítségével olyan munkatársak nyilatkozatát nézhettük meg, akik a projektben belső Lean tanácsadóként „navigátorként” dolgoznak. Olyan szavak hangzottak el a személyes riportokban, mint:
 

• Elhivatottság-kitartás
• Bevonás-meggyőzés
• Nyitottság
• Fenntarthatóság
• Problémamegoldás

A vállalat a programot egy olyan időszakban indította el, amikor jelentős hatékonyságfejlesztési nyomás nehezedett a vállalatra és konkrét megtakarításokra kellett intézkedéseket  hozni.  A  későbbi  beszélgetésekből  derült  ki,  hogy  milyen  nagy
körültekintéssel indították el a bevezetési folyamatot. A Lean bevezetését nem egy egyszerű költségcsökkentési projektként, hanem egy kultúraváltási programként indította el a vállalat, ahol az emberek bevonásával az ő ötleteiket, szempontjaikat figyelembe véve olyan megoldásokat igyekeztek kialakítani, ami hosszútávon fenntartható eredményeket hoz. Különböző elemzésekkel nézték meg, hol lehet a legnagyobb eredményeket a legkevésbé fájdalmas módon elérni. A vezetők elkötelezték magukat amellett, hogy első lépésben azokat a költség elemeket kell átvizsgálni, amik nem létszám függőek, ilyenek pl az irodaépületek bérleti díjai, vagy a nyomtatási költségek. A kezdetektől fogva transzparenssé tették az eredményeket. A dolgozókat tájékoztatták, hogy a költségcsökkentés következő fázisaiban sem terveznek leépítést, hanem a természetes fogyásból származó létszámcsökkentésre hagyatkoznak, és nem vesznek fel új kollégákat a megüresedő helyekre.

A bemutatónap során lehetőségünk volt megismerni a Lean bevezetés számos jó gyakorlatát és tapasztalatát. Az előadók széles körből, a vállalat különböző osztályairól és szervezeti szintjeiről érkezve, saját élményeik, tapasztalataik alapján mutatták be az elért eredményeket. Jó volt látni a lelkesedésüket, elhivatottságukat és azt, ahogyan beszéltek és figyeltek egymásra. A változások, melyekről beszámoltak – és amelyek a résztvevő dolgozók ötleteiből és javaslataiból születtek -, idővel napi gyakorlatokká váltak, kevesebb túlórában és komolyabb pénzösszegek megtakarításában jelentkeztek.

A szervezők három nagy blokkban mutatták be a jó gyakorlataikat:

I.    Jó gyakorlatok, megoldások az ügyfél elégedettség növelésére

Ügyfélérték - útkeresés az ügyfél elégedettségéhez

Előadó: Haraszti Judit, Ügyfélkapcsolati központ vezető

Az ügyfélkapcsolati központ az EON-on belül az egyik legnagyobb szervezet, több mint 600 munkatárs dolgozik a területen. Haraszti Judit arról számolt be, hogyan indultak neki annak a folyamatnak, melynek a középpontjában az ügyfél áll. Hogyan próbáltak megfelelni az előírt jogszabályi követelményeknek, hogyan szervezték újjá a tevékenységeiket, hogyan találtak rá a valódi igényekre és milyen eredményeket értek el. Első lépésben a törvényben elvárt teljesítménymutató (80%-os rendelkezésre állás) túlszárnyalására törekedtek. Azonban a mérőszámok vizsgálata és az ügyféligények megértése során rájöttek, hogy az ügyfél-elégedettség nem növekedett - hiába növelték a rendelkezésre állás szintjét -, ugyanis az ügyfelek hajlandóak akár egy kicsit több várakozási időt is elviselni, ha azt tapasztalják, hogy sikerült a problémájukat már az első ügyintézés alkalmával megoldani.

A mérőszámok vizsgálata alapján az is kiderült, hogy a versenypiaci ügyfelek főként a személyes kapcsolattartást kedvelik. Ezen információk birtokában átszervezték a munkát –ma már minden versenypiaci KKV ügyfélnek saját kapcsolattartója van- és az ügyfél-lemorzsolódást sikerült 12%-ról 7,7%-ra csökkenteni. Ez az eredmény is jól tükrözi a lényeget: „a vevői igényből indulj ki”, azt szolgáld ki.
 

Dolgozói felhatalmazás – dolgozói felelősségvállalás – vezetői dilemmák

Előadók:    Bánfai Gabriella, Panaszkezelési vezető
Szőkéné Michielutti Anita, Pénzügyi elszámolási vezető Szulimán Eszter, Pénzügyi koordinációs referens

Bánfai Gabriella szerint a kultúraváltás kulcsa a dolgozók bevonása és az, hogyan tud a vezető „fejlesztő vezetővé” válni.

Az elmondottak alapján, a sikerben fontos szerepe volt a vezetőknek és annak, hogy a bevezetést egy kultúraváltásnak fogták fel, olyan helyzetnek,  amikor a vezetőnek is változnia kell. A bevezetésben aktív munkát vállaló „navigátor”-ként működő dolgozók közvetlen visszajelzéseket adtak a vezetőknek az alkalmazott vezetői stílusról, valamint a vezetők egy teljes hétig rögzítették azt, hogy milyen faladatokat végeznek. A felmérés célja az volt, hogy áttekintsék, mennyire szervezik jól a napi tevékenységeiket és, hogy mennyit foglalkoznak a vezetők fő feladatával a munkatársak fejlesztésével. Az eredmények értékelését követően, a vezetők átszervezték a feladataikat oly módon, hogy a munkaidejük 40 százalékában a fejlesztéssel tudjanak foglalkozni. Ez igazi áttörést hozott a vállalati kultúrában. 

Az alábbi rövid történetből érthetjük meg igazán, mi is történt a váltás hatására:
„.. korábban vezetőként, mindig is nyomasztott, hogy egyedül kellett megoldanom az osztályon felmerülő problémákat. Igyekeztem mindig a legjobb döntést meghozni, a beosztottaim is tőlem vártak megoldást. Az esetleges rossz döntések következményeit is nekem kellett vállalnom, ami egyre feszültebbé tett. A váltást követően már nem egyedül döntök, igyekszem bevonni az érintett kollégákat és a problémákra már ők hoznak javaslatokat… Ennek hatására átalakult a kapcsolatunk. A bevonás és a felhatalmazás teljesen megváltoztatta az addig működő vállalati kultúrát, és egy nyitott, kezdeményező légkörré alakult, ahol lehet hibázni és ahol elismerik és jutalmazzák a jó ötletek hozóit és megvalósítóit ”

Ez a típusú vezetés, egy másfajta kommunikációt és munkaszervezést követel meg a vezetőtől, és a beosztottaktól egyaránt, ezért a cégen belül külön rendszert alakítottak ki az új működés támogatására:

Dolgozói ötletek -WB

A dolgozói ötleteket „fehér táblákon” rögzítik a különböző osztályok, csoportonként. A vezetői felhatalmazás napi gyakorlattá vált, és a szükséges feladatok ellátására a vezetők plusz időt is biztosítottak a munkatársaknak. A támogató, fejlesztő vezetési stílus elvárt gyakorlat lett a vállalatnál, olyan szinten, hogy a vezetői értékelés kiemelt szempontja lett, és ha a vezető nem alkalmazza a mindennapi munkájában ezt a szemléletet, az a vezetői pozíciójába is kerülhet.

MTT- Munkatársi Tanácsadó Testület

A dolgozók saját szervezeti egységeiket képviselik. Negyedévente tartanak üléseket, ahol a vállalat vezetőivel találkoznak. A fő témák a résztvevők javaslatai, melyek a találkozókon kerülnek megvitatásra egy közös témafeldolgozás keretében. Illetve a vezetés tájékoztatást ad a tervezett vagy várható változásokról, ezekről lehetőség van kérdezni, jobban megérteni.
 
Operatív vezetői találkozók

A szervezeti egységeket itt az operatív vezetők képviselik, ők is rendszeresen találkoznak, javaslatokat tesznek, valamint a felmerült és megoldott problémákat beszélik át a belső jó gyakorlatok elterjesztésére.

Bevezetés - Támogatás- Navigátor pool

Az 1.109 fős vállalatnál kb. 11 „Navigátor” segíti, támogatja a Lean módszerek alkalmazását.
Bárki igényelhet navigátori segítséget. A navigátorok a bevezetés elején 2 napos kiképzést kaptak a Lean és vezetői eszközökről. Egy szakértői csapatot alkotva a vezetők mellett, a vezetőket segítve komoly támogatást biztosítanak a folyamatok fenntartásában és fejlesztésében.

A bevezetést a Lean tanácsadó cég javaslatára alulról több hullámban 4x3,5 havi ciklusokban kezdték bevezetni. (A mai tapasztalataikból kiindulva fordítva kezdenék a legfelső vezetéssel, felülről lefelé vezetnék be a Lean-t.) Az első időszak nem volt teljesen feszültségmentes, hiszen maga a közvetlen vezető sem tudta, mi fog történni a beosztottaival. A bevezetés során a csoportvezetők és a dolgozók nagyon jól „vizsgáztak”. A kezdeti bizonytalanságot és idegenkedést követően egyre bátrabban és tudatosabban kezdték el használni a Lean eszközöket, kezdték belátni azt, hogyan tud a Lean a hasznukra lenni, hogyan segíti a folyamatok teljesebb átlátását és a futó projektek nyomon követését. A bevezetett „fehér táblára” felkerültek a csoportok főbb KPI mutatói célszámai, terveik és a megoldandó problémák és feladatok is.

Beülés, támogatás, bevonás

A fejlesztő vezető szerephez egy új módszer a „beülés” kapcsolódik. Egy „beülés” alkalmával a vezető a beosztott mellé ül és figyeli a napi munkavégzését és a beülés végén visszajelzést ad a dolgozónak. Az ilyen beülések alkalmával, több, egyéni szinten alkalmazott jó gyakorlat került napvilágra, ki lett emelve és szervezeti szinten közkinccsé lett téve. A jó gyakorlatot hozó dolgozó elismerésben és a lehetőségekhez képest valamilyen jutalomban is részesül, ami tovább növeli az elégedettségét és az elkötelezettségét. Ez a fajta hozzáállás és a vezetők támogató szerepe tovább erősíti a dolgozók önállóságra való törekvését. A kivetített montázs, az irodai plakátok és a programban résztvevő kollégák mind ezt erősítették:

„Hozz új ötletet.”
„Legyél TE a főszereplő”
„Rajtunk múlik. Rajtam. Rajtad. RAJTA!”

A változások és a támogató-fejlesztői vezetői hozzáállás hatására az együttműködés megváltozott, a visszajelzések megerősödtek és a dolgozók mernek segíteni és segítséget kérni.

Adatokon, tényeken alapuló menedzsment

Előadók: Bánfai Gabriella, Panaszkezelési vezető

A többszintű jóváhagyási folyamat egyszerűsítéséhez az A3-as – problémamegoldó - módszert használták, ami strukturált formában segíti a működés során felmerült problémák elemzését és megoldását:

1)     A probléma háttere jelen állapot leírásában

•    A kimenő levelek jóváhagyása két körben történik.

o    Napi darabszám: átlagosan 23 db/nap
o    Átfutási idő: 7,8 perc/ db
o    Napi időszükséglet 180 perc

2)     Cél: Milyen eredményre van szükség?

•    A 2. szintű jóváhagyás megszüntetése, jóváhagyási folyamat egyszerűsítése
•    Vezetői idő felszabadítása napi szinten -180 perc
•    Az 1. körös jóváhagyás ciklusidejének minimális növekedése mellett
•    Stressz helyzetek megszüntetése

3)     Elemzés: Miért áll fenn a probléma, vagy szükséglet?

•    A 2. szintű jóváhagyás az esetek 80%-ában csak másnap, vagy napokkal később történik meg
•    Átfutási idő hosszabb, átlagosan 0,5-2 nappal
•    Frusztrációt okoz az ügyintézőknél

A téma kijelölése fájdalmas pontok gyűjtésével, elemzéssel, interjúval és közös workshopokkal történt.

Eredmény:
•    A megírt levelek aznap jóváhagyásra kerültek, így megszűnt a várakozás miatti frusztráció.
•    A 2. jóváhagyási kör megszűnt, így a várakozási idő 0,5-2 napról átlagosan 4 percre csökkent.
•    A 2. körös vezetői jóváhagyásból adódóan a vezetői időből 7,8 perc/db felszabadult

Az eredmény annak köszönhető, hogy a gyökér okok megszüntetésével foglalkoztak. Az elemzés és a problémamegoldás eszközeit használva fenntartható, idő- és költséghatékony megoldás született.

II.    Jó gyakorlatok a Lean módszerek és hatékonyság fejlesztés alkalmazásának a területén

Adminisztrációs folyamatok- folyamatfejlesztések, felesleges lépések kihagyása

Előadó: Szőkéné Michielutti Anita, Pénzügyi elszámolási vezető

Az adminisztrációs folyamatokban a 3,1 millió ügyfél kifizetett számláinak a könyvelése, az automatikusan nem könyvelt tételek manuális tisztázása, valamint lakásfenntartási támogatások kezelése komplex feladatként 30 munkatárs munkáját jelenti a szervezetben.
A hatékonyság növelését és a túlóraszám minimalizálását szerették volna elérni és ehhez a csoportban a variabilitás méréséből származó adatokat használták fel. Mérték, nyomon követték az egyéni és csoportmutatókat és átlagokat. Elsődleges célként tűzték ki az átlag alatti teljesítményt nyújtó dolgozók fejlesztését, hiszen az ő jobb teljesítményük csökkenti a csoportban a variabilitást és egyenletesebb teljesítményhez vezet. A variabilitás csökkentésére:

• A gyengébben teljesítő kolléga beült a jól teljesítő kolléga mellé
• A csoportok közötti áthelyezéssel a feladatokhoz kezdték igazítani az erőforrásokat (pozitív tapasztalatként értékelték, hogy egy erősebb ember bekerülése a csoportba nem rontotta a többiek teljesítményét, nem kezdtek el lazábban dolgozni a többiek, és nem romlottak a mutatóik)
• A túlóra mennyiség minimalizálására, folyamat és rendszertechnikai fejlesztésbe fogtak és igyekeztek megszüntetni az anyagok felesleges mozgatását

A jól teljesítők díjazását a csoport házilag oldotta meg. Volt olyan példa, hogy valaki az otthonában termett sütőtököt ajánlotta fel. A másik csoportban dicsőség fal készült, a helyi keramikus a jól teljesítők nevét egy kerámiába égette, melyet a falon tartanak.

Kapacitásmenedzsment

Előadók: Haraszti Judit, Ügyfélkapcsolati központ vezető Veszely Edit, Lean szakértő - területi referens

Teljesítmény Értékelő Rendszer (TÉR):

Ebben az alakuló szervezetben a motiváció, a TÉR sem maradhatott eredeti formában meg.
Eredetileg a TÉR a következő mutatószámokkal működött; az alapbér 30%-a mozgó bér, melyet a következő mutatók segítségével számoltak ki:
•    30 pont a kompetenciák után
•    70 pont célok (min. 5 db) - jellemzően vállalati, vagy csoport cél
•    Értékelés évente 2 alkalommal

Ebben az értékelési rendszerben a dolgozók 90%-a megkapta ezt a mozgó bért. A dolgozók elmondásai alapján a kitűzött csoportcélok elérésére kevésbé volt hatásuk, és nem érezték igazságosnak. A dolgozók másik része pedig azt gondolta ez a mozgó bér neki alanyi jogon jár. Változást a rendszerbe az hozott, amikor a TÉR rendszerben a korábbi közös célok helyett egyéni teljesítmény célokat tűztek ki. Az egyéni méréshez a munkatársak közreműködésére is szükség volt. A különböző IT rendszerekben végzett munka statisztikája ugyanis automatikusan töltődik át a teljesítmény mérési rendszerbe,de az egyéb idő, pl. értekezlet, orvosi vizsgálat, utazási idő,oktatás egyéni rögzítést igényel.

Voltak akik nem voltak hajlandóak az egyéni rögzítést alkalmazni, ami ahhoz vezetett, hogy a teljesítményük egy része nem lett elszámolva és így csökkent a kifizetett ösztönző összege. A változás ellenzői is hamarosan rájöttek, hogy érdemes betartani az új szabályokat, így ők is használni kezdték az új rendszert. Az is sokat segített, hogy transzparensé tették az eredményeket, és a gyengén teljesítők egyéni fejlesztési terv keretében oktatást, e-learning tananyagokat és mentori segítséget kaptak.

A TÉR rendszert a Lean bevezetése után, az egyéni teljesítményeket ösztönző eszközé alakították:

• A mozgóbér az éves bér 30%-a maradt
• 20 pont a kompetenciák után
• 20 pont a vállalati célok eléréséért
• 60 pont az egyéni teljesítmény (mennyiség és a minőség egyensúlya) alapján
• Értékelés havonta
• Egyéni fejlesztési terv
• Mentori rendszer

A mentori rendszer

2 éve vezették be. A mentorok feladatai az új belépő, és a GYES vagy hosszabb betegség után visszatérő kollégák betanulásának és fejlődésének támogatása. Önkéntesen lehetett jelentkezni és a HR egy kompetencia profil alapján választotta ki az alkalmas jelölteket. Jelenleg 73 mentor dolgozik a vállalatnál. A mentor tevékenységről a mentoráltak és az operatív vezetők is visszajelzéseket adnak, így az is jól mérhető ki mennyire végzi jól a mentori feladatát.

Támaszok

Az elmúlt időszak média kampányai és a nehezebb anyagi környezet hatására érezhetően agresszívebbek lettek az ügyfelek, ami lelkileg és mentálisan is megterheli a kapcsolattartókat. Ennek a kezelésére egy „támasz” programot dolgoztak ki. Erre a feladatra is önkéntesen lehetett jelentkezni. A HR munkatársak itt is egy előre meghatározott kompetencia profil alapján választották ki az alkalmas jelölteket. A kiválasztott munkatársak továbbképzést kaptak arra vonatkozóan, hogyan beszélgessenek és adjanak tanácsot kollégáknak egy-egy stresszhelyzetet követően. A támaszok évente kétszer továbbképzésen vesznek részt, és évente háromszor csoport szintű megbeszéléseket is tartanak a „Támasz napok” keretében.
Az új rendszer, a bér kifizetése, a célmutatók alapján már jobban illeszkedik az egyéni teljesítményhez, így hatékonyan tudja motiválni a munkavállalókat a jobb eredmények elérésére. A mentori rendszer folyamatos segítséget, a támaszok pedig személyes támogatást biztosítanak a napi munkavégzéshez.
 
5S Módszer bevezetése Debrecen Contact Center

Nem rég a Lean program már meglévő elemeinek kiegészítéseként, operatív vezetői és dolgozói kezdeményezésre indult az 5S módszer bevezetése. Az eredményekről és a bevezetésről Veszely Edit, Lean szakértő tartott prezentációt.
Az előkészületi szakaszban kiválasztották a csoportokat, meghatározták az ütemezést és az erőforrásokat. Beszerezték az eszközöket (tisztítószerek, zsákok, dobozok). A 30 fős csoportból 15-en vettek részt az előkészítésben.

1)    SEIRI: Szelektálás:

Első körben szelektív szigeteket alakítottak ki, ahova a régi kiadványokat,
iratokat lehetett lepakolni. Egy másik szigeten a nem használt, de újra szétosztható irodaszereket gyűjtötték össze.

2)    SEITON: Elhelyezés, szervezés:

Műhelymunka keretében kialakították a munkaállomásokat és a standard tárolási módokat. A csoporttagoknak lehetősége volt elmondani, lerajzolni és a többieknek bemutatni az elképzeléseiket.

3)    SEISO: Tisztítás, takarítás:

A takarításhoz megkérték a munkatársakat, hogy „játszós ruhába” jöjjenek és közösen, „on the job” tanulással együtt, végezzék a tisztítási feladatokat.

4)    SEIKETSU: Szabványosítás:

Ez a munkaszakasz is a dolgozók bevonásával történt. Közösen alakították ki a szabványos munkaasztalt, a csekk és boríték tartót, valamint a minden asztalon megtalálható „kisokos” fontos információkat tartalmazó lapot is.

5)    SHITSUKE: Elkötelezettség:

A belső igény kialakításához pontosan ezt a közös élményt használták fel. - Együtt csináltuk, magunknak csináltuk, vigyázzunk rá. - Így az ellenőrzés is közös feladattá vált.

6) +1 SEKYURITI: Biztonság:

Ez az elem volt az, amit minden lépésnél figyelembe vettek és a kommunikációban is 5+1 S-ként alkalmazták.

Eredmények: 650 kg megsemmisítendő papír, 39 db üres szekrény, 1500 db iratrendező

III. Tárlat

Az előadásokat követően a gyakorlatban, „tárlat” vezetéseken ismerhettük meg az EON Lean bevezetési programjának számos jó gyakorlatát és eredményét, amit a vállalat munkatársai prezentáltak a résztvevőknek.

„Fehér táblás” csapatmegbeszélés

A Fehér táblás csapatmegbeszélés célja a hatékony, strukturált és célorientált kommunikáció és irányítás kialakítása. A fehér táblás megbeszélések körülbelül 10 percet vesznek igénybe naponta, ahol a csoportvezető irányításával egy meghatározott forgatókönyv szerint áttekintik a fehér táblán lévő legfontosabb témákat a résztvevők. Minden tábla más és más, mert a csoportok tagjai maguk alakítják ki a táblát, azonban vannak kötelező elemei. Az elején idegenkedtek ettől a módszertől a dolgozók, de már a kultúrának a részévé vált, amit az is mutat, hogy míg a bevezetés elején távol álltak a dolgozók a táblától és idegenkedve fogadták, nem látták értelmét, aztán, ahogy nőtt a bizalom egyre közelebb helyezkedtek a dolgozók a táblákhoz. Ma már igénylik, és aktívan részt vesznek a megbeszéléseken.

Lean Autó

Az udvaron a szerelők iránymutatásával megtekinthettünk egy gázos és egy elektromos LEAN szerelő autót. A gépkocsit a munkatársak bevonásával, az ő ötleteik alapján alakították ki, melyben minden hely pontosan ki volt számolva, a termékek szakosítva, feliratozva, tárolva, külön mozgó raktárként a készletadatokat számítógépen rögzítve folyamatosan nyomon követhetően mozognak a felvonulási területen.

A szerelő autó vezetője telefonon és e-mailban kap utasításokat egy központi diszpécserirodából az elvégzendő feladatokról. A saját telephelyéről indul az első célállomásra, a teljesített feladatokat és az anyagfelhasználásokat a személyi számítógépen jelenti le a központ felé, ahol a diszpécserek ennek és a beérkező igényeknek alapján tudják tervezni a következő feladatokat és előkészíteni a szükséges anyagokat a gépkocsi feltöltéséhez. A kocsikon alkalmazzák a kanban és supermarket elvet is, a gyorsan forgó olcsóbb anyagokból a kocsin egy megfelelő mértékű raktárkészlet van, amit hetente egyszer töltenek fel a központi telephelyen. A kollégák a jelenlegi rendszerben láthatóan hatékonyan és gördülékenyen oldják meg a felmerülő javítási, karbantartási feladatokat.

Egy aktív tárlat keretében a tárgyalóteremben kialakított sarkokban négy további jó gyakorlatot láthattunk a témafelelősök és ötlethozók bemutatásában:

Aktív tárlat 1: Papír alapú kivonatok megszüntetése – Szőkéné Michielutti Anita EON

Egy veszteségvadászat, fájópont gyűjtés kapcsán jutottak el az adott problémához: az ügyfelek energria számláihoz kapcsolódó bankszámlák papír alapú banki kivonatait napi szinten kezelni kell a szervezetben. Az iktatása, kezelése, tárolása jelentős erőforrás ráfordítással jár. . A beérkezett kivonatokat időrendbe válogatva kellett átküldeni a Szigetváron található iratraktárba. A munkafolyamat sok időt és energiát vett igénybe. A folyamatot átvilágítva első próbálkozásként az elektronikus kivonatok kezelése tűnt megoldásnak. Azonban a bankok nem mindegyike tud jogszabály által elfogadott elektronikus számlakivonatot küldeni. A3-ban feldolgozva a problémát, folyamat elemzéssel, megkeresve a nem értékteremtő folyamatlépéseket kiiktatták a felesleges válogatási munkát és a papírok közvetlenül az irattárba érkeznek. A folyamat átvilágításával és a módosításokkal időt és szabad kapacitásokat nyertek.

Aktív tárlat 2: sablon e-mail használata - Molnár Melinda, Panaszkezelés EON

Ennél az állomásnál egy adminisztrációs „rutin feladatot” kellett megoldani. Egy szöveget kellett begépelni meghatározott idő alatt. A rendelkezésre álló időkeretben természetesen nem lehetett befejezni. Ekkor a tárlatvezető Molnár Melinda azt mutatta meg, hogy egy egyszerű „outlook sablon e-mail” használatával mennyi időt tud megspórolni a belső válaszlevelek elkészítésében. 

Ezt a gyakorlatot egy „beülés” alkalmával látta a vezető, utána pedig egy rövid javaslati útmutatót elkészítve eljuttatták a megoldást a többi hasonló tevékenységet végző munkatárs felé is. Ami éves szinten igen jelentős időmegtakarítást jelent a kollégáknak. A dolgozó dicséretet kapott. Amit ő maga említett, hogy az ötlete miatt személyesen lehet itt egy ilyen fórumon.

Aktív tárlat 3: Háztartási méretű kiserőművek – Sipos Dániel, Elosztói kapcsolatok EON

Az EON különböző kapacitású napkollektorral működő házi erőművek telepítését is vállalja. Itt több feladatot is ellátnak. Az erőművek technikai telepítésén túl ez komoly előkészítést és engedélyezési folyamatot igényel. A fő problémát a házi erőművek által megtermelt áram visszaáramlása okozta a hálózati rendszerbe. A tervezéskor még nem számoltak azzal, hogy a kiépített elektromos hálózat nem csak a háztartásokba szállítja, hanem onnan fogadja is a helyben megtermelt áramot. A hosszú ellenőrzési folyamatot úgy sikerült lerövidíteni, hogy a leggyakoribb, legkisebb kapacitású erőmű engedélyezését vezetői szintről, ügyintézői szintre hozták. Így azokat a beérkezett igényléseket, melyekben a legkisebb kapacitású házi erőművet igényelték, helyben a telepítést koordináló kolléga tudta engedélyezni. Így az ügyintézés időtartamát sikerült csökkenteni.

Aktív tárlat 4: RHD operandus hiba - Petrovics Tibor, komplex ügyek EON

Veszteségvadászat és fájópont gyűjtés kapcsán jutottak el ahhoz az operandus hibához, ami helytelen törzsadat beállításból eredően számlázási hibákat eredményezett a működő rendszerben. Kiderült, hogy egyes partnereknek a számlázott díjaiban nem szerepelt az RHD (rendszerhasználati díj). A hiba feltárását, megoldását és a normál ügyfélkörre történő kiterjesztését követően a hiba kijavítása, a plusz díjak kiszámlázása több mint 90 millió Ft plusz bevételt hozott éves szinten a cégnek. Második lépésként az RHD operandus hiba gyökérokát A3 eszköz segítségével sikerült véglegesen megszüntetniük.
 
A program záró részében Dr. Németh Balázs mutatta be a Kvalikon Kft. által készített Lean Office felmérést, amely során összefoglalta a felmérésben résztvevő vállalatok eredményei, gyakorlatai és a bevezetés feltételei közötti összefüggéseket. Az előadásban kiemelte, hogy a szolgáltató vállalatoknál ott hozta a legjobb eredményeket a Lean módszer, ahol nem egyszerűen egy költségcsökkentési projektként, hanem - úgy, mint itt az EON-nál - egy hosszabb távú kultúraváltási programként, a vezetés aktív részvétele mellett, programszerűen kezelték a Lean bevezetést. 

 
A fórum utolsó szakaszában csak tisztázó kérdések merültek fel. Minden résztvevő elismerő gratulációjának adott hangot:

..”gondolkodva használjátok a rendszert.. az embereket kezelitek s benne a munkavállalókat..”

 

A sok pozitív visszajelzés mellett további érdekességek is kiderültek a szervezeti működésről, olyanok, mint:

•    „KÁVÉ SAROK” informális találkozók, ahol a dolgozók által meghívott vezetővel a dolgozók által meghatározott témákról tudnak beszélgetni. Időtartama általában 1,5 óra

•    „KEREK ASZTAL” megbeszélések ahol az operatív vezetőket a komoly eredményeket elérőket és a szkeptikusokat ültetik össze egy egész napos megbeszélésre

•    „REGIONÁLIS FÓRUM” fókusza ezeknek a megbeszéléseknek a szervezeti igények alapján területenként változik

Jó volt látni és megtapasztalni, azt a vezetői elkötelezettséget és példamutatást, amit az EON résztvevő kollégái képviseltek. Magas minőségben szolgáltatni csak elkötelezett, motivált munkatársakkal lehet, és ha bevonjuk a munkatársakat a folyamatos fejlesztési tevékenységbe, akkor az ügyfél elégedettség növelése mellett a költségcsökkentési elvárásoknak is meg tud felelni a vállalat. Fontos tapasztalata volt a Fórumnak, hogy az emberek bevonása a Kaizen folyamatos tevékenységbe, ami csak a vezetés elkötelezett szerepvállalása és támogatása mellett működik. Ennek az eléréséhez olyan szervezeti kultúra szükséges, ahol minden érintett vezetőnek változtatni kell a korábbi viselkedésén, ahol jelentős szerepet kap a beosztottak támogatása, fejlesztése, a coaching jellegű tevékenység és a folyamatos, hatékony kommunikáció.

Egy rendkívül tartalmas napot sikerült eltöltenünk az EON-os kollégákkal és azzal a jó érzéssel távoztunk, hogy öröm ilyen vállalati szintű együttműködést látni és élni. GRATULÁLUNK!

2014. június 27.
Faragó István, Kvalikon Kft.