26. Best Practice Fórum - GE Hungary Kft. – Lighting divízió

TPM a megbízhatóság szolgálatában

2014. február 20-án 41 szakember részvételével került megrendezésre a XXVI. Best Practice Fórum a GE Hungary Kft. Váci úti telephelyén, Budapesten. A patinás 110 éves múlttal (Tungsram) rendelkező gyárban a modern menedzsment módszerek, köztük a Lean és TPM módszerek alkalmazásával 10-20 éves gépeken is képes a vállalat világszínvonalú termékeket gyártani.  A résztvevőket a program elején Hősi István gyárigazgató köszöntötte. A köszöntést követően prezentációban mutatta be a fényforrás gyár aktuális működési rendszerét, a gyártási folyamatok fontosabb elemeit, valamint a jelenlegi főbb változásokat és fejlesztési irányokat. Cseh Imre, mérnökségi és Lean vezető, a szervezeti működésről, a dolgozói bevonásról, az alkalmazott GE jutalmazási rendszerről és a LEAN bevezetéséről tartott előadást, majd egy rövid kávészünetet követően Novák Gábor, Lean és TPM csoportvezető, mutatta be azt a folyamatot, ami a sorozatos karbantartási problémáktól elvezetett egy jól működő, strukturált, visszakövethető hibaelhárítási rendszerhez. A gyártúrát követően Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft. ügyvezetője, foglalta össze a módszerek alkalmazása közötti összefüggéseket, a mérésekkel és az öntevékeny karbantartással járó fontosabb feladatokat. A program záró részében a résztvevők egy kötetlen beszélgetés keretében vitatták meg  a felmerült kérdéseket és a gyártúra tapasztalatait. 

A gyárigazgató a fontosabb cégadatokkal indította a programot. A Tungsram gyárat 110 éve alapították, majd 1989-től vette át a GE. A hatékony gyártásnak és jó költségszerkezetnek köszönhetően növekszik a létszám, jelenleg közel 2,000 főt foglalkoztatnak. A dolgozók átlagosan 12 éves munkatapasztalattal rendelkeznek, az átlag életkor 43 év. A dolgozók között a szakmunkások részaránya 44%. A hagyományos izzó gyártásnak Magyarország a globális ellátó központja. A gyártott termékek 1-2%-a megy hazai piacra, a többi mind exportra. 

GE Hungary Kft – Lighting divízió

A GE Lighting 5 telephelyen van jelen Magyarországon (ebből 3 db lámpa gyártó van).  A hagyományos izzó lámpákat Nagykanizsán gyártják. Az autólámpa gyártás központja, Budapest (innen szolgálják ki az egész világot.) 

A gyár elsősorban gázkisüléses technológiával készült lámpákat gyárt. A felhasználás rendkívül széleskörűen, a háztartásban használt izzóktól az utcai világításon át a stadionok extra fényerejű lámpáin át egészen az autóiparban használatos izzókig terjed. A GE az autóipar kiemelt beszállítója a francia, japán és amerikai gépjárművekbe egyaránt. Az autóipari reflektorgyártás 3 területre tagozódik. Az első és legnagyobb, a halogén izzók családja, melyet (H1, H2, H3, H4, H7, H8) kategóriával jelölnek elsősorban alsó és közép kategóriás autókba készítenek 50 mio/év darabszámban. A második a hosszabb élettartamú, stabil működést biztosító xenon típusú (D1, D2) lámpák, melyekből a gyártási darabszám pár százezerre tehető. A harmadik kategóriába a speciális egyedi igényeket kielégítő (Speciality) kvarckerámia égőtestes gázkisüléses lámpák tartoznak, amiket utcai világítás, retail boltok, ékszerüzletek, stadionok speciális világításaihoz használnak.

A gyár teljesen önellátó, a lámpák elkészítéséhez használt speciális kerámiát és üveget is saját maga számára állítja elő, elsősorban a magas minőségi követelmények, a speciális igények és a költséghatékonyság miatt. 

A folyamatosan változó, megújuló igények miatt, a kutatás-fejlesztés stratégiai fontosságú. Az üzletfejlesztésre fordított összeg globális szinten 100 mio dollár/ év. A gyár tudásközpontot hozott létre Budapesten, ahol a fejlesztés a különböző projektekben közösen dolgozik az amerikai és az ázsiai központtal. 
A versenytársak tekintetében 2 fő területre kell figyelniük. A Hagyományos gázkisüléses termékek piacán a Philipsre és az Osramra. A másik az egyre dinamikusabban fejlődő LED típusú lámpák piacán, pedig a Samsungra és a Toshibára. A LED átállás a nagyobb ipari partnereknél egyre erőteljesebben jelentkezik. A K+F elsősorban ezért is a LED irányába történik. A GE Nagykanizsán és Latin-Amerikában gyártja a LED típusú termékeit. 

Tovább haladva prezentációjában a cégvezető a GE Fényforrásgyár szervezeti felépítésről beszélt. A mérnökségi vezető alá 5 terület tartozik: az üzemi mérnökség, a folyamatmérnökség, az elektromos, a mechanikus karbantartás és a Lean-TPM csapat. A mérnökutánpótlásról egy úgynevezett „mérnök óvoda” gondoskodik, ahova végzős hallgatókat vesznek fel, akik a különböző területekre kerülve egy betanulási időszakot követően kerülnek pozícióba. Az óriási telephely és az épületek karbantartását egy 70 fős külön csapat kezeli. A tavalyi évben az összevonásokat követően a 4 fős lean csapatot további 3 fővel bővítették 
A gyárigazgató elmondta, hogy komoly átszervezések történtek 2013-ban. A telephelyen található 3 gyárat összevonták és a három igazgatóból őt választották vezetőnek. Ennek megfelelően a GE Lean keretrendszerét gyári best practice alapokra helyezve LEAN TRINITY néven kezdték el bevezetni. Ebben a rendszerben a Leant a KEM-el (környezet, egészség és munkavédelemmel) közösen alkalmazzák. 

Lean Trinity

A LEAN TRINITY egy keretrendszer, aminek 3 fő pillére van (hosszú távú tervezés, értékáram feltérképezés és egy akcióterv - roadmap), ez a hosszú távú tervezést és végrehajtást koordináló rendszer. A 2013-as bevezetéskor első lépéseként egy VSM-et (value stream map/érték áram térképet) készítettek, melyben minden állomáson meghatározták a költség szerkezetet. Ezt követően készült el a Lean Trinity Roadmap, ami egy konkrét akció, terv ütemezéssel. A Roadmap-ben feladatok vannak felsorolva határidővel az adott évre vonatozóan (Six Sigma, Lean Sigma módszerek… TCO – tradicionális költségcsökkentő, Q – minőségfejlesztés) ezekből jönnek a költségcsökkentést hozó akciók, az egyes akciókhoz konkrét költségcsökkentési számokat határoznak meg. Termék szinten határozták meg a költségcsökkentési elvárásokat, ez 2013-ban 10% volt, melyet sikeresen teljesítettek. A 2014-es terv 9%. A Lean szervezet is központosítva lett, jelenleg a 2000 fős dolgozó létszámnál a 7 fős Lean-TPM csapat koordinálja a teljes folyamatot, akiknek az adott üzemekben megvannak a területi mérnök partnereik.

Lean tevékenységek

Az egyes gyáregységek különböző szinteken alkalmazták a Lean módszereket, de szinte mindenhol több éves múltja volt a Lean alkalmazásnak, amikor a 3 szervezetet összeolvasztották. Az autólámpa gyártás már 2005-6 körül elkezdte a Lean tevékenységet, és onnan tudták a jó gyakorlatokat többi gyárterületre elterjeszteni.
A Lean tevékenységek alapja a Kaizen és az emberek bevonása. A szervezeten belül számos szinten és területen működik a Kaizen. 

Ötletmenedzsment rendszer

Ez a cég egyik sikertörténete. Ötletek számában nagyon sikeresek és jó a megvalósulás is. 
Az első szint az egyéni javaslatok szintje, ami a dolgozó által érzékelt problémák megoldásaira vonatkozik. Ezek általában az alacsonyan függő gyümölcsök (erre használják a T-kártya rendszert is) 
Az Ötlet

• Mindenki számára érthető, 
• Könnyen kivitelezhető
• Egyszerű és briliáns
• Kis erőforrás igényű javaslat

A tudatos és következetes tudásfejlesztés szorosan kapcsolódik a költségcsökkentési programhoz, melyben számítanak a dolgozók ötleteire és javaslataira. Az ötletmenedzsmentet a vállalati elvárásokhoz illeszkedően egy mindenki számára elérhető T kártya rendszerben kezelik. Már a szakmunka szintjén is magas szintű elvárásoknak kell megfelelni. A beadott javaslatokat egy eloszlási görbén mérik, ahol két diagram van egymás mellett a beadott és a megvalósult ötletek grafikonja. Az ötletek a T-kártyáról és elektronikus úton kerülnek be az úgynevezett MSO rendszerbe, ahol először a műszakvezetők bírálják el az ötleteket, majd az arra érdemeseket továbbküldik a gyárigazgató felé. 

Következő szintje az ötlet menedzsment rendszernek az Ötlet menedzsment II. – Mini projektek

Ez a rendszer a komolyabb fejlesztést igénylő műszerészek által beadott ötletek menedzselésére szolgáló projektmenedzsment rendszer. A műszerészek félévente megosztják az üzemvezetőikkel (7 üzemvezető) a fejlesztési ötleteiket. Az üzemvezetők 1-2 ötletet továbbítanak a műszaki terület felé, amiből beadók 3 db-ot megvalósítanak. Az ötletet beadó műszerész lesz a projektvezető, akinek az irányításával fél éven keresztül megvalósíthatják az ötletét. Ez a rendszer a munkatársak képzésének is egy jó módszere, mert a kiemelt műszerész kollégákat lehet fejleszteni a féléves folyamat során. 

Azt várják el az ötletet benyújtó műszerészektől, hogy kigondolják és leskicceljék a műszaki megoldást, a mérnök kollégák támogatják és értékelik, ha működőképes az ötlet, akkor kezdődhet a megvalósítás, majd a végén visszamérik az eredményt.

Ösztönzés

Természetesen a megvalósult ötleteket jutalmazzák, erre konkrét keretösszegek vannak. Egy részlegen belül az ott dolgozó kollégák bértömegének az 1%-a osztható ki ilyen célra. 

A termelékenység fejlesztését egy kiforrott ösztönzési rendszer támogatja, a jutalom számos mutatótól függ: elkészült db szám, túlóra, selejt, létszám terv, Környezet és egészség védelem - KEM, lean-5S tevékenység eredménye. Az értékelésben jelentős súlya van következő tényezőknek: 6S (40%), dolgozói ötletek (40%), mini projektek, oktatásokon való részvétel. 
Ezen felül Novák Gábornak (Lean csoportvezető) van egy személyes jutalom kerete a szubjekív értékelésre. Gábor a 2000 fő közül a keretből 4-5 kollégát egyedi jutalomban részesíthet. Évente egyszer egy „Show” keretében adják át ezeket a pénzjutalmakat, hogy a többi kolléga is láthassa, és kedvet kapjanak a részvételhez. 

Action Work Out-ok

A korábban említett alulról jövő ötletmenedzsment mellett a felülről jövő kezdeményezések során is van Kaizen tevékenység. A VSM alapján a Trinity tervben egy évre előre meghatározzák, hogy, hol hány Action Workout-ot (Kaizen workshopot) csinálnak. Ezek nagyobb, több embert érintő, több napos fejlesztések, amitől egyértelmű eredményjavulást és költségcsökkentést várnak el. 

A vállalat kultúrájában nagyon erős a kereszt funkcionális együttműködés, a Lean csapatnak igen jó együttműködése van a minőségüggyel, ezért több olyan akció is van, ami közös támogatással valósul meg. 

A TPM a költségcsökkentés fontos eleme. A fenntarthatóságot folyamatos auditokkal biztosítják. Lean oktatáson a szervezet mind a 2000 dolgozója részt vett, és folyamatosan gondoskodnak az új belépők felzárkóztatásáról is. A GE Lighting-ban az 5S 6S lett, mert kiegészült a munka és környezetvédelemmel is. A munka és környezetvédelem azért került be az 5S-be, mert így az auditokon keresztül, állandó ellenőrzés alatt tudják tartani. A GE számára minden munkavállaló, és a munkavállalók egészsége is kiemelten fontos. 

TPM bevezetés

Mivel a vállalat kibocsátását és termelékenységét alapvetően befolyásolja a gépek, berendezések állapota és veszteségei, ezért külön program indult el a TPM (Total Productive Maintenance) területén. A TPM bevezetéséről Novák Gábor, GE Lean TPM leader, tartott előadást. 
A teljes bevezetési folyamat 2011-ben kezdődött egy éves alapozással, a TPM szemlélet megismerésével, oktatásokkal, valamint a dokumentációs, adminisztrációs rendszer kialakításával és mérésekkel. Ezt követően részletes akcióterv készült 160 megoldandó feladattal, szoros határidőkkel. 

Az akció terv 5 csapatra lett kialakítva. A TPM bevezetése során törekedtek minden érintett munkatárs (sori dolgozók, karbantartás, mérnökök, IT...) bevonására az 5 team-en keresztül. 

A Csapatok a TPM rendszer 5 pillére (Nakajima) szerint lettek kialakítva: 

1.    Berendezés fejlesztés team 
2.    Karbantartás fejlesztés
3.    Autonóm karbantartás csapat 
4.    HR &PR - oktatási csapat 
5.    Kaizen – OEE team veszteségcsökkentési akciók (kiválasztása, gondozása)

A bevezetés erős vezetői támogatással és részvétellel indult. 

A TPM bevezetési folyamatot egy 3 napos orientációs tréninggel indították, ami csapatépítés és egy elköteleződés is volt egyben. A mérnökök és a karbantartók közösen vették át a TPM alapokat. Ezt követően egy hosszabb, 3-6 napos, tisztítási és takarítási időszak következett, ahol a mérnökök és a karbantartók a vezetéssel közösen gépállapotokat vizsgáltak, hibalistát készítettek, értékeltek közösen és feljegyeztek minden fontosabb információt.

Kezdeti tisztítással indult a TPM (Berendezés fejlesztés)

Alkalmanként 2 gépet takarítottak ki (Alaptisztítás), a gép alját kevésbé tisztították ki a napi takarításokkor. 

A kezdeti tisztítás során egy állapotfelmérés is történik, mindent felírnak, amit a dolgozó mond, itt már elkezdődik az adminisztráció, ami alapját képezi majd a későbbi munkának.

Két típusú hiba lehetőséget rögzítettek:
•    Féreg (Worm)– nem befolyásolja a napi munkát, de akadályoz
•    Komoly műszaki hibalista 

A gépfelbontás alapja az ERCM elemzésnek, ami alapján értékelhetők a gépek különböző szempontok szerint, és egy bizonyos szám felett foglalkozni kell a gépegységgel (kritikusság vizsgálat), elő kell írni rendszeres ellenőrzést intézkedést, általában érzékszervi diagnosztikát írnak elő. A bevezetés második szakaszában, ERCM analízisben, a mérnökök és a dolgozók közösen készítették el a Worm (féreg) és a Failure (hiba)

hibacsökkentési akciótervet.
Ha az ellenőrzés során hibát talál a dolgozó, akkor T kártyára fel kell írni, amit az ötlet menedzsment rendszer keretében kezelnek.  

T kártya rendszer

A dolgozó, ha bármi szokatlant lát, hall, vagy érez, azt kérik, hogy rögzítse a T-kártyán. Az a gyakorlat, hogy a gépekre nem rakják fel a T-kátyákat, mert a forgó és nyílt lánggal is dolgozó gépeken ez balesetveszélyes lehet. T kártyára felírt problémát vizuálisan egy táblán gyűjtik, a karbantartó mérnök megnézi műszakonként a kártyákat, és beírja, hogy mit fog csinálni, majd a HR-PR csapat felviszi számítógépre. A táblázatot a mérnök használja, mint „To-Do” list, ha megcsinálta, beírja, hogy kész, akkor a HR-PR team rászűr a készre és megnézi, hogy tényleg megfelelően megvalósult–e, végül megkérdezik a dolgozótól, hogy megfelel-e neki, ha igen, akkor aláírja (akkor is aláírja, ha nem új az ötlet és el lett utasítva, mert már máshol megvalósult). 
A dolgozó minden esetben kap visszajelzést az ötletéről (a mérnöktől), akkor is, ha nem lehet megvalósítani a leírt ötletet. Az, hogy az egyeztetés megtörtént, a javaslatot író dolgozó igazolja a leadott T kártya aláírásával. 
A T kártyák számát folyamatosan figyelik, és grafikonon rögzítik. A grafikonon 2 görbe van a beadott és a megvalósított kártyák számával, a cél az, hogy a két érték között ne legyen nagyobb az eltérés, mint 50 db (folyamatban lévő T kártya). 
A T kártya rendszer működtetése igen hasznosnak bizonyult a vállalat szempontjából pl. egy fogaskerék pár berágódást a dolgozó észrevette, így időben ki lehetett azt cserélni, ezzel megelőzve egy komolyabb (nagyobb veszteséget okozó) gépállást.  

HR – PR team 

A HR PR team feladata a TPM bevezetés koordinációja, és az érintettekkel való folyamatos kommunikáció. Ők a kapocs a dolgozók, vezetés és TPM team között, segítik a bevonást, figyelik a tervezett akciók megvalósulását, fenntartják a motivációt, lelkesítikaz embereket a hullámvölgyeknél. A HR PR team rendelkezésére állt egy kis pénzügyi keret is, ami szétosztható volt motiváció céljából. 

Autonóm karbantartás csapat 

A TPM működés fontos pillére az operátorok (dolgozók) bevonása az egyszerűbb karbantartási feladatok elvégzésébe és az érzékszervi diagnosztikába, hibajelzésbe. 

Az ő dolguk, hogy meghatározzák a gép tisztítási, karbantartási, kenési munkamódszerét, utasítását. Vizuális munkautasításokat gyártanak, illetve pontos leckéket készítenek.  

Az autonóm karbantartási munkákban való részvétel jó szolgálja az új dolgozók oktatását, betanítását, valamint a karbantartók és gépkezelők közötti tudásmegosztást. 

Az autonóm karbantartó csoport 15-30 rendszeres tisztítást végez havonta. Ők határozzák meg mit, hogyan végezzenek el, ki a felelős az elvégzett munkáért, milyen szükséges eszközöket kell biztosítani és milyen gyakorisággal kell a megadott karbantartást/ tisztítást elvégezni. Az autonóm karbantartási feladatok elvégzését régebben papíron kellett rögzíteni, de mára a gépben, a munkautasításon lehet checkolni, hogy megtörtént. 
Az elvégzett munkákat havi audit során próbaszerűen ellenőrzik. Ennek a csapatnak a feladata a T kártyák napi szintű ellenőrzése. Minden műszakban ellenőrzik a leadott, fel nem dolgozott kártyákat. Ezt szintén mérik egy műszaki rendelkezésre állási mutató segítségével. Az hogy mennyit állt és mennyit ment a gép, automatikusan rögzítésre kerül a PLC digitalizációs rendszerben. A dolgozónak igazolnia kell az állást, ezt rendszerben előre megadott válaszokkal (állásidő okokkal) is megteheti. Ha a válasz nem szerepel a rendszerben, akkor be kell gépelnie. A kapott eredményeket igazgatói szinten riportálják, és probléma esetén a sorvezető, a karbantartó és a mérnök közösen ad tájékoztatást a felmerült és a megoldott problémáról. A T kártyákat 24 órán belül fel kell dolgozni. Üzemzavar esetén nincs T kártya, azonnal szólni kell az érintett karbantartónak és felettesnek. 

OEE team 

Az OEE mutató a berendezés kihasználtságot méri gép szinten. (Üzemi szinten a Yield-et - kihozatalt mérik). Az OEE mutató értéke rámutat ara, hogy mely berendezésekre kell TPM akciókat elindítani. Minden egyes soron ki van mérve a szűkkeresztmetszet gép, ennél kiemelt fontosságú az OEE mutató mérése és megfelelő szintje. A szivattyú gép általában a bottle neck (szűkkeresztmetszet), ennél az egységnél van valamennyi félkész termék készlet, hogy ne álljon a sor, ha kiesik a berendezés (körülbelül egy műszaknyi készlet van). 

OEE (Overall Equipment Efficiency / Teljes berendezés hatékonyság) % értékben figyelik a termelő terület értékeit. Több minőségi mutatót is vizsgálnak: 8 órából mennyit mehetett volna, vagy a gép saját hibájából miért nem ment. Automata riportokat hívnak le 24 óránként. Reggeli bejárás során azt követik, hogy az adott 8 órában milyen problémák voltak, mely gépekkel és mi volt a leállás fő oka. Az OEE teamnek negyedévente 1 kaizen projektet kell végig vinnie, és negyedévente publikálják ezt a menedzsment felé. 

A PLC automatikusan méri a kihozatalt, állásidőket. Egy informatikai rendszerben lett leprogramozva, hogy ezeket a mutatókat rögzítse és kijelezze. A makro állásokra a gépkezelőnek – karbantartónak be kell vinni az indoklást (gép/főegység, részegység), és ki kell választani az állásidő okot.  

Napi OEE riportok készülnek automatikusan a berendezésekről gyűjtött információk alapján. A gyártósorra meg van határozva egy Yield (kihozatal), amit hozni kell, ezt mindenki figyeli az üzemben. Minden gépre meg van határozva az elvárás (norma), amihez képest mérhető a teljesítményráta.

Nyomon követés, TPM auditok

A TPM auditokon mintavételesen megnézik, hogy megcsinálta-e a dolgozó a napi ellenőrzési, karbantartási feladatait. A TPM auditokon részt vesz a sorvezető, karbantartó, területi Lean-es kolléga. Rendszeresen ellenőrzik a T-kártya rendszert, hogy megfelelően működtetik-e. 

Nézik, hogy meg van-e az összes szükséges szerszám eszköz a munkák elvégzéséhez. Ha eltérést, problémát találnak, akkor akciót határoznak meg rá. Ez a csapat figyel arra, hogy minden nap az OEE mutatószám megfelelően követve van e. 

Karbantartás fejlesztés team

Karbantartást fejlesztő csoport felel azért, hogyan lehet egy adott tevékenységet hatékonyabban elvégezni. Feladatuk a hatékonysági mutatószámok folyamatos fejlesztése. 80/20 rendszerben vizsgálják, melyek azok a kritikus problémák, amelyek nagyobb leállást okozhatnak. Ők követik a feladatlistákat is olyankor, amikor feladattorlódás van. Azt vizsgálják a mérnökök hogyan jártak el. Nyomon követik a frekvenciát is, és azt, hogy a mérnök milyen hatásfokon végzi a feladatát. Figyelemmel kísérik a gépek meghibásodását. 5 műszerész felel 9 gépért, de a gép kezelőjének is feladata az alap karbantartási feladatok ellátása.

A karbantartás fejlesztési team munkája a gépelemek fel listázásával indul. A gépelemekre egy RCM (kockázat) analízist hajtanak végre, azonosítják a kritikus gépegységeket, és előírnak karbantartási feladatokat (figyelembe van véve, hogy miből milyen pótalkatrész legyen, mik a minimum alkatrész készletek). 

A karbantartás, fejlesztés fontos bemeneti információi a T kártyák és a kezdeti tisztítás során felvett problémák. 1 év alatt a kezdeti tisztításkor felvett hibalistával végezni kell.

Az ismételt tisztítás elvégzése kb. 1 évvel később történik meg, ahol új fejlesztési pontokat és feladatokat tudnak meghatározni. 

Hibaelhárítás: az ismételt hibaelhárítás célja a problémák végső megoldásának a megtalálása. A hibákat ezért Worm (féreg) hiba néven csoportokba rendezve vizsgálják. Ezek a csoportok az üzem előtti vizuál táblán grafikusan megjelenítve is láthatóak. Pl: koszos hiba, fejlődő hiba, nehezen kezelhető hiba, működési hiba stb..

Berendezés fejlesztés csapat

Ők foglalkoznak a férgekkel, előtte – utána fényképeket készítenek. 

A berendezés fejlesztés csapat nem csak az apróbb hibákkal, hanem a komolyabb műszaki fejlesztésekkel (kevesebb alkatrészből álló hajtómű) és a felújításokkal is foglalkozik.  Szempont lehet az egyszerűbb, olcsóbb karbantarthatóság, gyorsabb javíthatóság, könnyebben lehessen javítani például a leszakadt csatlakozókat (pl.: ne szakadjanak le, csak jöjjenek ki a saruból).  

Gyártúra 

A gyártúra alkalmával számos jó gyakorlatot láthattak a Fórum résztvevői; a munkautasításokat (pl.: kenési utasítás, beállítási utasítás) érintő képernyős monitorokon keresztül teszik mindenki számára elérhetővé az üzemben. Az érintő képernyőn kiválaszthatók az adott berendezéshez tartozó egyszerű vizuális munkautasítások, egy pontos oktatások (OPL). 

Ugyanezen az érintő képernyőn keresztül van lehetőség a gyártással kapcsolatos legfontosabb adatok (indított cső, kimenő cső, hiba, hibatípus, Szumma db..) nyomon követésére az egyes berendezés részegységeknél. 

A gyárban igen erős és egyértelmű vizuális menedzsment rendszer van, aminek számos jó példájával találkoztunk, a veszélyes berendezések jelölése (pl.: fagyásveszély), Teljesítményt mutató monitorok, info táblák, TPM táblák, T-kártya tábla, „Féreggyűjtemény” üzemegységenként. Az Info táblán kerülnek megjelenítésre a Lean tevékenységgel (5S, 7 veszteség, Lean jutalmak) kapcsolatos, a Minőséggel (TOP 3 selejt) és az OEE riporttal kapcsolatos fontosabb információk, valamint a területen futó kis projektek és eredményeik, a beadott és elfogadott dolgozói ötletek minta példái (Probléma – Változás – Eredmény, Előtte – Utána állapot struktúrában). 

A gyártúra alkalmával a T kártya rendszert a gyártelepen belül meg is tekinthettük. Közvetlenül a bejárattal szemben helyezkedett el, egy nagyobb téglalap alakú hirdetőtáblára emlékeztetett, amely részekre volt osztva. A bal oldali részében az üres kártyák voltak elhelyezve, a dolgozók innen tudták kivenni a kártyákat, és a tábla jobb oldalán található, a kártyák tárolására kialakított, rések egyikébe helyezhették el az első sorba, felülre. A tábla jobb oldalán három sorban helyezkedtek el a kártyák. Az első a leadott, a második a folyamatban lévő, a harmadik pedig a lezárt T kártyákat tartalmazta. A T kártyákat tartalmazó tábla bal oldalán egy speciális alkatrész tároló szekrény volt látható, ahol a karbantartáshoz szükséges alapvető alkatrészeket tárolták. A szekrény úgy volt kialakítva, hogy a feltöltés felülről, a kivétel pedig alulról történt, és az átlátszó plexi felületen látható volt, mely alkatrészekből van nagyobb fogyás, és mit kell sürgősen pótolni. A jobb oldalon pedig a PLC digitalizációs rendszer monitorjai helyezkedtek el. A digitalizációs rendszer automatikusan rögzíti a gépek működését napi 24 órában. A PLC rendszert egy pályázat segítségével vásárolták, és óriási segítséget nyújt a gépek optimalizációs folyamataihoz. 

Az alkalmazott rendszerek megtekintése után megfigyelhettük a gázkisüléses halogén izzók gyártási folyamatát, az alap összeszereléstől egészen a tesztelési csomagolási szakaszig. Láthattuk, hogy komoly minőségellenőrzési szakaszokon elektronikus, mechanikus, vizuális gépi és emberi kontroll folyamatokon halad végig a termék. A gyártás 3 illetve 4 műszakban történik, az aktuális igényektől függően. 

Eredmények 

A 36 hónapja elindított TPM program, jelenleg 11 sorra lett kiterjesztve, ennek eredményeit néhány számban mutatta be a Fórum végén Novák Gábor.

Ez alatt az idő alatt: 
•    1274 probléma került fel listázásra 
•    956 probléma lett megoldva 
•    936 féreg lett azonosítva 
•    683 féreg lett megszüntetve 
•    1013 tréning volt a dolgozóknak 
•    419 team meeting 
•    1594 T kártya lett kirakva 
•    1158 T kártya lett megoldva
•    347 OPL  (egy pontos oktatás) készült el
•    1278 Szabványos karbantartási utasítás készült el
•    2792 potenciális hiba lett elhárítva 
•    27 elindított Kaizen és design project volt
•    amiből 19 megvalósult 

A vállalat szisztematikus termelékenység fejlesztési törekvéseit az eredmények is bizonyítják, a Trinity Roadmap-ben és éves szinten meghatározott költségcsökkentési célokat sikerült elérni, a munkatársak egyre szélesebb rétegét sikerült bevonni a Lean tevékenységekbe. Mára a karbantartások 80%-át a műszerészek végzik. A vevő kiszolgálás jelentősen javult 85-90%-ról felment 99%-ra. 10-15%-kal javult az egyes sorokon a Yield (kihozatal). 

A sikerek háttere mögött egyértelműen megemlítendő a vállalati kultúra, a cégen belüli erős csapatmunka és együttműködés, munkatársakra jellemző a jó gazda, tulajdonosi szemléletet. A fejlesztések eredményessége mögött komoly hajtóerőként van a vezetés támogatása a rendszer szintű, több évre megtervezett és a vállalati célokkal összehangolt programszerű megközelítés (Lean Trinity és TPM Program) és az a dedikált csapat, aki a rendszer működését képes oktatásokkal, kommunikációval, rendszeres értékelésekkel támogatni. A folyamatos fejlesztés feltételeit a vezetés az információk és erőforrások oldaláról is támogatja, a dedikált Lean csapat mellett, külön rendelkezésre áll egy-egy keret, ami a fejlesztésekre, valamint a Kaizen tevékenység ösztönzésére fordítható minden évben. A berendezéseken a PLC adatkövető rendszer, pedig folyamatos adatokat biztosít az optimalizációs folyamatokhoz. 

Reméljük, hogy a Best Practice Fórum minden résztvevőjének sikerült egy-két olyan jó gyakorlatot megismerni a GE Lightingnál, amit a saját vállalatánál is hasznosítani tud. Köszönjük a GE vezetésének, hogy lehetőséget biztosított a TPM és Lean bevezetéssel kapcsolatos jó gyakorlataik megismerésére! 

Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató és
Faragó István, tanácsadó 
Kvalikon Kft.
2014. február 28.