Konfliktuskezelés a gyakorlatban, vállalati környezetben

A vállalati környezetben mindig jelen vannak a konfliktusok, és a munkahelyi vezetőknek kulcsszerepük van ezek hatékony kezelésében. Ebben a cikkben megvizsgáljuk, hogy hogyan alakulhatnak ki, és hogyan kezelhetők a konfliktusok az egyének és a szervezeten belüli csoportok között. Somogyi István Dénes vezetési tanácsadó írása.

A konfliktusok szintjei és fajtái

Konfliktusok létrejöhetnek

• egyének,
• szervezeten belüli csoportok,
• szervezetek és
• államok között.

Mivel ez a cikk a munkahelyi vezetők támogatására készült, a továbbiakban csak az első két szintéren jelentkező konfliktusok okaival és kezelésük lehetőségeivel foglalkozunk.

Mitől alakulhat ki konfliktus az egyének között?

Az egyének akkor kerülnek konfliktusba egymással, ha a vezetők döntéseit céljaik, igényeik tükrében elfogadhatatlannak érzik. Vagy ha összeférhetetlenség alakul ki közöttük eltérő érdekeik, értékeik, nézeteik, felkészültségük, kultúrájuk, életkoruk vagy érzelmi beállítódásuk okán.
Feszültség alakulhat ki közöttük akkor is, ha helyzetüket bizonytalannak érzik a csoportban. Utóbbi gyakori, ha az érintett nem kap a vezetőtől semmilyen visszajelzést, a többiek magára hagyják, kerülik.
Ha nem sikerül megelőzni, vagy felismerni és még időben kezelni vezetői döntésekkel ezeket a konfliktusokat, akkor az érintettek egymás kárára próbálhatják megoldani a helyzetet. Ilyenkor a konfliktusaik elfajulhatnak, destruktívvá válhatnak az egész szervezetre nézve.

A vezető szerepe az egyének közötti konfliktuskezelésben

A vezetők döntéseik során tehetnek azért, hogy a szervezeti célok követése közben a munkatársak fontosabb egyéni céljaikat is elérhessék. Heterogén csoportokban nyilvánvalóvá tehetik a sokszínűség előnyeit, ha azt a feladatok jellege, változatossága indokolja. Azokban a szervezetekben, amelyekben tisztelik az eltérő véleményeket, nemcsak az innovációs hajlam erős, hanem a különböző nézetek is pozitív érzelmekkel ütközhetnek.
Az olyan csoportokban, ahol mindenki csak a saját sikeréért hajt, sokkal több az ellentét, mint azokban, amelyekben a tagok mindegyike a másik sikeréért dolgozik.
Ha a vezető az utóbbi hozzáállást ösztönzi, akkor a csoport a nehezebb helyzeteket is könnyebben oldja meg, mivel tagjai tudják, hogy számíthatnak egymásra.
A munkatársak folyamatos fejlesztése, a bevonás, a csapatmunka – a bizalomszint emelkedése révén – progresszív irányba terelheti a létező feszültségeket. Ha a munkatársak biztonságban érzik magukat a szervezetben, akkor nem a belső, hanem a külső veszélyek elhárításával törődnek, egymással való versengés helyett együttműködnek.
A sokszor szűkős erőforrások miatt a vetélkedés ugyan ilyenkor sem szűnik meg, de ha a vezetői orientálás révén a versenyszellemű csapattagok arra irányítják figyelmüket, hogy ki tud jobb megoldást a felmerülő problémákra, akkor – mivel „az ajtó mindenki előtt nyitva áll” – az ebből származó feszültségek a teljesítmények jelentős növekedését eredményezik.

Szükséges skillek a hatékony konfliktuskezeléshez

A felsorolt vezetői beavatkozások nem szüntetik meg a konfliktusokat, csupán azok konstruktív, előre vivő kezelését biztosítják. Kenneth L. Thomas és Ralp H. Kilman kutatásai szerint az ilyen a beavatkozásokhoz maradéktalanul csak a magas szintű önérvényesítési motivációval és magas szintű együttműködési hajlandósággal rendelkező vezetők képesek

A vezetői konfliktuskezelés legjobb 5 módszere

Az a vezető, akiben csak az elsőként említett motiváció magas szintű, inkább a saját sikerét fogja elsődlegesnek tekinteni, ennek érdekében a meglévő konfliktusok elfojtásától sem riad vissza.
Igaz, válsághelyzetekben, amikor gyors, népszerűtlen döntéseket kell hozni, vagy ha attól lehet tartani, hogy a másik fél egyoldalúan, a maga javára használná ki az együttműködő magatartást, az ilyen versengő hozzáállás megfelelő lehet.
Általában nem szerencsés olyan személyek vezetővé való kinevezése, akiknek alacsony mind az önérvényesítő motivációja, mind az együttműködési hajlandósága és emiatt halogatják, kerülik a döntéseket.
Sokak szerint a konfliktuskerülő hozzáállás mégis megfelelő lehet. Például ha a megoldáshoz nem adottak a feltételek, az abból adódó károk meghaladják az előnyöket, illetve, ha valaki más jobban meg tudja oldani a problémát, de e sorok írója szerint ezeket a hozzáállásokat pontosabb bölcs belátásnak nevezni.
A kompromisszum kötés mindig alkudozással jár. Az olyan helyzetekben, amikor gyors megegyezésre van szükség, mert kevés az idő vagy a megoldandó probléma túlzottan összetett, illetve, ha a tárgyaló felek egyformán erősek, a konfliktuskezelésnek ez a módja konstruktív lehet.
Végül az alacsony önérvényesítési szükséglettel, de magas szintű együttműködési hajlandósággal rendelkező alkalmazkodó vezető hatásosan oldhatja fel az egyének közötti feszültséget olyan aszimmetrikus helyzetekben, amikor a megoldás a másik fél számára sokkal fontosabb vagy ha a veszteségeket kell minimalizálni.

A hatékony konfliktuskezelés tanulható

Az fentebb bemutatott öt konfliktuskezelési hozzáállás gyakorlása azonban nem pusztán választás kérdése, ezek alkalmazhatóságát elsősorban a fentebb ismertetett motivációs háttér befolyásolja.
Ugyanakkor a konfliktuskezelés hatékonysága tanulással javítható. Például a Kvalikon konfliktuskezeléssel kapcsolatos tematikát is tartalmazó képzésein ki-ki megismerheti aktuális konfliktuskezelési attitűdjeit, és azok fejleszthetőségének, konstruktív – mind az egyének, mind a csoportok közötti – alkalmazhatóságának részleteit.

A konfliktusok okai szervezeten belüli csoportok között

A ”csoportközi” konfliktusok egyének közvetítésével jelentkeznek, mivel a szervezeten belüli csoportokat azokban különböző pozíciókat betöltő, eltérő életkorú és tapasztalatú egyének képviselik.
Az egyéni jellemzők hatással vannak a kapcsolatokra, amelyek az új belépőkkel szembeni fenntartások, generációs ellentétek vagy a helyzethez nem illeszkedő vezetői stílusok révén további feszültségekkel telítődhetnek.
E konfliktusok kezelését hatalmi játszmák helyett a kapcsolatokat romboló okok felismerése, az ebből származó problémák megfelelő keretezése, meggyőző eszközök alkalmazása segítheti.
Olykor az alkudozás is hatásos lehet, ha van esély a megegyezésre, feltéve, hogy az erőszakmentes kommunikáció formájában zajlik.
A szociológiából ismert vonatkozási csoport a munkahelyek világában is létezik. Például egy termelő üzem operátorai számára az irodában dolgozók érdekei, értékei, normái sokkal távolibbak, mint a velük együtt dolgozó társaik hasonló jellemzői. Vagy a szállítás a gyorsaságot, míg a termelés a minőséget tarthatja fontosabb értéknek.
Az ilyen értékkülönbségekből akkor lehetnek összeütközések, ha a másik csoport vélt vagy valós értékei akadályozzák a saját csoport céljainak elérését, vagy ha a csoport tagjai úgy vélik, hogy a másik csoport rájuk akarja erőltetni értékrendjét. Ez a feszültség annál erősebb, minél inkább egymástól elkülönülve, más-más információk alapján dolgoznak a csoportok, különösen, ha az egyik – megalapozottan vagy minden alap nélkül – úgy érzi, hogy a másik szándékosan zárja el előle a szükséges információkat. Ezzel szemben az információk megosztása és az eltérő csoporttagok közötti gyakori informális kapcsolatok csökkenthetik az ilyen feszültségeket.

Megoldások a szervezeten belüli konfliktusokra

A szervezeten belüli döntési folyamatok egységesítése ebből a szempontból konstruktív megoldást hozhat. Utóbbi hozzájárulhat a strukturális konfliktusok oldásához is csökkentve annak esélyét, hogy az utasítási, beszámoltatási jogok és kötelezettségek keresztezzék egymást, és ezzel a különböző funkciók közötti versengést is tompíthatják. Az ilyen versengés szinte mindig megjelenik, amikor szűkösek az erőforrások.
Az emiatt feltámadó ütközések az anyagi erőforrásokat meghaladó, szélesebb erőforrás repertoár alkalmazásával is csökkenthetők. Ilyen erőforrás a tudás, az információ, a munkaköri kompetenciák és azok fejlesztésének folyamata, az idő és a bizalom, az igazságosság és a transzparencia. Az átláthatóság révén megelőzhetők az információs eredetű konfliktusforrásként jellemzett félreértések, s csökkenthetők az emiatt keletkező veszteségek.
Az érdekkonfliktusok leggyakrabban tulajdonosok és vezetők, érdekképviselők és vezetők, illetve vezetők és beosztott munkatársaik között alakulnak ki. Az érdekérvényesítés addig pártolható, amíg az nem mások kárára történik. Az érdekellentétek feloldásához előnyös olyan közös pontokat találni, amelyek révén az érdekek legalább részben összeegyeztethetők.
A vezetői munka minősége általában a hatásköri csoport eredményességén és hatékonyságán keresztül mérhető. Megfelelő ösztönzéssel és a kiemelkedő teljesítmények érdemi és igazságos jutalmazásával ilyen közös pontok kialakíthatók.