A mai üzleti környezetben és kiélezett versenyben felértékelődik a vevői igények minél magasabb szintű kielégítésének képessége. Ami tegnap elég volt, az mára már kevés lesz. A vevők egyre olcsóbban egyre jobb minőségben és egyre gyorsabban szeretnének hozzájutni az árukhoz és szolgáltatásokhoz és erre lehetőségük is van, mert lesznek olyan versenytársak, akik képesek ezeket a magasabb szintű igényeket kielégíteni. A vállalatok egy szinte ellentmondásos helyzettel találják szembe magukat, hogyan lehet kevesebb erőforrással egyre többet nyújtani a vevőnek. A vállalatok versenyképességének fenntartása érdekében kulcsfontosságú a vevői igényeket maximálisan, ugyanakkor hatékonyan (gazdaságosan) kielégítő rendszerek kialakítása. A vállalati hatékonyság növelésére számos eszköz áll rendelkezésre. A versenyképesség számos tényezőtől függ. Az autóiparban legjobb gyakorlatnak számító Toyota Gyártási Rendszer, más néven Lean Manufacturing eredményesen ötvözi a vevő és a tulajdonosok szempontjából lehető legnagyobb érték előállításához szükséges módszereket és egy egységes filozófiai keretbe foglalja őket.
(James Womack, Daniel Jones, 1996)
A Lean menedzsment rendszer számos építőelemből, részrendszerből épül fel, amelyek együttes eredményes alkalmazása hozhatja meg a várt eredményt (minőség javulása, nagyobb hozzáadott érték, veszteségek, költségek csökkenése, gyorsabb átfutási idő, gyorsabb készletforgás).
A Toyota Gyártási rendszeren alapuló megközelítésünk szerint a Lean menedzsment alapjait a megfelelő kultúra és a stabil működés megteremtése jelentik.
A Stabil működés kialakítása során olyan állapot megteremtésére törekszünk, ahol
A Lean bevezetés 3 fő oszlopát a húzóelvnek megfelelő JIT (éppen időre történő előállítás), a JIDOKA (hiba mentes automatizált működés megteremtése) és az emberek bevonása jelentik:
A Lean menedzsment fókuszában a vevő számára előállított érték áll, amelyet a folyamatos tökéletesítésen (Kaizen), a veszteségek csökkentésén keresztül napról napra igyekszünk növelni. A Lean bevezetés motorját ezért a szervezet minden egyes szintjén megjelenő Kaizen tevékenységek jelentik, amelyeken keresztül haladunk az ideális Lean működés megteremtése irányába. Felmerül a kérdés azonban, hogy hogyan kezdjünk hozzá, hiszen egyszerre mindent bevezetni nem lehet, nagyon sok erőforrást igényel a szervezettől miközben a napi feladatokkal, problémákkal is meg kell küzdeni és teljesíteni kell a terveket.
A Lean menedzsment bevezetésének megalapozását a megfelelő szemlélet és vállalati kultúra kialakításával célszerű elkezdeni. A menedzsmentnek és a munkatársaknak bizonyos alapelveket, értékeket magáévá kell tenni, be kell építeni a döntéseibe, gondolkodásmódjába, hogy a Lean működés felépülhessen. A Lean menedzsment nem egyszerűen egy technikai rendszer, amelyet meg lehet vásárolni és bizonyos határidőre be lehet vezetni. A Lean menedzsment egy vállalatirányítási filozófia és az ahhoz tartozó módszerek együttese, amelyet emberek vezetnek be és működtetnek. Ez egy szocio-technikai rendszer, amelyben az ember az irányító és ő van a középpontban. A Lean menedzsment egy más fajta működési mód, amely bevezetése nagyon komoly változásmenedzsmentet igényel. Egy ilyen rendszer bevezetése komoly részvételt és támogatást igényel a felső vezetés részéről, ezért kulcsfontosságú a vezetés elhatározása és elkötelezettségének megteremtése a Lean bevezetés mellett. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha nincs meg a valódi támogatás és elkötelezettség, akkor sokszor felszínes látszat eredményeket hoz csak a Lean bevezetés és a tényleges előnyök elmaradnak.
Az utóbbi időben, látva a Lean menedzsmentet alkalmazó vállalatok sikereit, számos cég kezdett bele a Lean menedzsment bevezetésébe. Amikor egy ilyen komplex rendszer kialakításához hozzákezdünk, akkor nem csak az egyes részek alkalmazása, hanem azok összhangja és integráltsága is fontos.
Ha valaki elkezdi a Lean menedzsment bevezetését, akkor azt a meglévő vállalati rendszerekkel, illetve azok közé kell integrálni, ezért a bevezetés nem egy operatív feladat, amit ki lehet adni egy arra szakosodott munkatársnak, vagy szakembernek, hanem a vezetés stratégiai megközelítését igényli.
Általában az ilyen akciók körülbelül egy hetet (5 napot) vesznek igénybe, amelyek végére konkrét eredményeket kell prezentálni a vezetés számára. A kiválasztott terület munkatársainak aktív bevonását és néhány külső szakember részvételét igénylik és számos gyakorlati tapasztalattal gazdagítják a megvalósításban résztvevőket, amely tapasztalatok és az ebből meghatározható jó gyakorlatok a megfelelő dokumentáláson és szabványosításon keresztül beépülnek a szervezet működésébe, és máshol is felhasználhatóak lesznek.
A Lean menedzsment megvalósítása, mint látjuk nem egy rövid távú cél, amit egy projekt keretében meg lehet oldani a Lean menedzsment inkább az az út, amin járva (a Lean alapelveket és módszereket következetesen alkalmazva) a vállalat céljai eredményesen megvalósíthatóak.
Mint a leírtakból kitűnik a Lean menedzsment bevezetése jelentős erőfeszítéseket és elkötelezett, kitartó, következetes munkát kíván meg a vállalat vezetőitől és dolgozóitól hosszú távon, de cserébe olyan valódi versenyelőnyökhöz (nagyobb hozzáadott értékű termékek és szolgáltatások; a veszteségek folyamatos csökkentése; a készletek jelentős csökkenése; az egyszerűbb termelésirányítás; a rugalmas alkalmazkodóképesség; a gyors, pontos szállítási képesség; a magas minőség) juttatja az azt alkalmazó vállalatot, amit a versenytársak is csak hosszú távon, hasonló kitartó munkával lesznek képesek elérni.