Lean megközelítések

Részletek

 Megjelent: 2015. november 27

 

LEAN

Lean megközelítések

Minden menedzser álma az olyan vállalat, amely minimális veszteségszinttel képes a vevői igény időben, minőségben és mennyiségben történő kielégítésére. Mai divatos szóval az ilyen vállalat: „lean”.

A vevői igény lehet:

• előrejelzéssel alátámasztott, illetve esetleges,
• az előrejelzéshez (rendeléshez) képest időben vagy mennyiségben módosított.

A vállalat rendelkezik bizonyos képességekkel, erőforrásokkal, amelyekkel bizonyos vevői igények kielégíthetők. Célja az, hogy minél jobban kihasználja képességeit és olyan megrendeléseket teljesítsen, amelyekkel biztosíthatja rentábilis működését, fejlődőképességét.
A vállalat a vevői igények teljesítését megfelelő folyamatok kialakításával, működtetésével éri el:

• Minden vevői igény (rendelés) teljesítése előre meghatározott/megtervezett tevékenységek sorozataként (folyamataként) történik.
• A folyamatot alkotó tevékenységek, a műveletek mindig valamilyen munkaközpontban hajtódnak végre, amelynek van kapacitása, rendelkezésre álló időalapja, helye.
  • A művelet lehet gépi (manuális kiszolgálással, felügyelettel) vagy manuális (munkaközponti környezetben), amely valamin (az inputon) átalakítást hajt végre valaminek (anyagnak, alkatrésznek, szerszámnak stb.) az esetleges felhasználásával.
  • A műveletnek lehet átállási ideje
• A műveleteket össze kell kapcsolni valamilyen módon, hogy a művelet eredménye (az output) a következő művelet bemenetére jusson, hogy a tevékenységek sorozattá álljanak össze. Ez a transzfer műveletét iktatja a feldolgozó műveletek közé.
• A művelet végrehajthatósága attól függ, hogy a munkaközpont munkaképes-e, rendelkezésre áll-e minden szükséglete. A szükségletek adott pillanatban való rendelkezésre állása megfelelő előkészítés következménye. Ez az előkészítés is egy folyamat eredménye.

A vevői igény előbbiekben vázolt teljesítésének a folyamata az értékáram.
Az értékáram felvétele lehetővé teszi annak a vizsgálatát, hogy a vevői igény teljesítésének a folyamata mennyire veszteségmentes.

Értékáram-szemléletben a veszteség nem egyszerűen költségtöbblet (ahogy azt a hagyományos, számvitel-alapú megközelítés sugallja).

A veszteség hét fő megnyilvánulási formája:

1. A fő veszteségforrás a túltermelés: olyan komponensek, késztermékek előállítása, amelyekre nincs szükség a vevői igény biztonságos kielégítése érdekében. További veszteségforrások:
2. A várakozás: a műveletek közötti vagy műveletek alatti holtidő, ami pl. anyaghiány, kiegyensúlyozatlan sor, ütemezési hiba, géphiba miatt következik be (a szükséglet nem áll rendelkezésre akkor, amikor a művelet elkezdhető lenne)
3. A szállítási veszteség: a szükségesnél több anyagmozgatás, elsősorban a nem megfelelő gyártási elrendezés (layout) következtében
4. A feldolgozás vesztesége: a szükségesnél többet foglalkozni a termékkel, felesleges munkaelemek a feldolgozási műveletben
5.  készlet vesztesége: felesleges készlet alapanyag, gyártásközi készlet és késztermék készlet formájában
6. A mozgás vesztesége: bármilyen felesleges mozdulat, amire nincs szükség egy művelet elvégzéséhez
7. A selejt és romlás vesztesége: hibás dolgot gyártani, ezt javítani vagy kidobni, illetve rosszul kezelni az anyagot, terméket

A túltermelésnek számos hátránya van, azon kívül, hogy felesleges pénzlekötést képvisel:

1. A gyártásközi készletet tárolni kell (többlet helyigény), kezelni és válogatni kell (többlet ember- és berendezésigény)
2. Nagy gyártásközi készletekben rejtve maradnak a minőségi hibák
3. Nagy gyártásközi készletek mellett nehéz a FIFO-elvet követni, ami megnehezíti a minőségirányítási visszakövethetőséget
4. Nagy gyártásközi készletek az értékáramok szinkronizálatlanságát tükrözik (mert folyamatos lebonyolódás esetén nem lenne szükség a műveletek nagy adagokkal történő végrehajtására)
5. Az indokoltnál nagyobb adagokban történő gyártás
   a. hiányt generálhat (mert a kapacitásokat, a munkaerőt felesleges, a vevő által nem igényelt és meg nem fizetett dolgok gyártására használjuk, miközben nem marad szabad kapacitás megváltozott vagy új vevői igények kielégítésére)
   b. megnyújtja az átfutási időt (lassítja a készletforgást)

A feladat az, hogy a vevői igény kielégítését, tekintettel más vevői igények párhuzamos kielégítésére való törekvés mellett

• minél folyamatosabban és
• minél veszteség-mentesebben szervezzük meg, alkalmas értékáramok kialakításával.

A lean menedzsment irányába való haladás egyre hatékonyabb értékáramok kialakításán keresztül érhető el.
Az értékáram felvétele egy modellezési lépés: bármilyen folyamat ábrázolható értékáram formájában. Noha az értékáram a lean-transzformáció fontos eszköze, nem jelenti azt, hogy a vele ábrázolt folyamat lean. A folyamat oly módon válik egyre inkább leanné, ahogyan sikerül folyamatosabbá és veszteség-mentesebbé tenni. Ezt a javítási, megújítási akciót nevezik japán szóval Kaizen akciónak. Eredménye az lesz, hogy az új értékáram valamilyen szempontból hatékonyabb (folyamatosabb, veszteség-mentesebb, gyorsabb), mint a Kaizen akció előtt.

A lean-transzformáció egy folyamatos fejlesztési, átalakítási, változtatási folyamat, aminek szintén megvan a maga technológiája, know-how-ja. Az lean menedzsment és Kaizen menedzsment fogásai, eszközei, legjobb gyakorlatai, példái kiforrott tréningeken megismerhetők. Erre szükség is van, mert magát az átalakítást a vállalati szakembereknek kell irányítaniuk.  Nekik kell biztosítaniuk, hogy a fejlesztés eredményei fenntarthatók maradjanak. A külső tanácsadók, trénerek csupán érzékenyítő, katalizátori szerepet töltenek be (coaching) a munkán való betanulás és gyakorlás folyamatában. Ezek az ún. Kaizen akciók, amelyek során a tanultakat kreatívan kell alkalmazniuk a „tanulóknak” a tényleges folyamatok átalakítására, a hatások mérésére és az eredmények megtartására.

Alapvetően kétféle lean-transzformációs stratégia létezik:

1. Először a lean és Kaizen alapelvek, fogások, legjobb gyakorlatok elsajátítása tréningek formájában, majd vezetői megérzés alapján kiválasztani egy-két pontot, ahol rövid (1-3 hetes) Kaizen akcióval kézzelfogható eredményt produkálni. Ez jó példával szolgál és bizalmat teremt arra, hogy lehetséges és érdemes a lean transzformáció útját járni. Ha jó a Kaizen akciók ösztönös kiválasztásának fókusza és sorrendje, akkor szépen lehet haladni a lean-transzformáció útján.
2. Először egy egész terület (vállalat vagy részleg) együttes alkalmazkodási és termelési képességét kell meghatározni értékáramokra alapozva, majd ennek alapján kijelölni azokat a területeket, ahol az értékáram szempontjából javulást kívánunk elérni, tehát Kaizen akciót kell végrehajtani
   a. A vevői igény miként terheli le az egyes munkaközpontokat és hány átállásra van lehetőség a rendelkezésre álló időalapban
   b. Mi a szűk keresztmetszet az értékáram mentén (melyik műveletnek a leghosszabb a műveleti ideje)
   c. Mely műveletnek van 10 percnél hosszabb átállási ideje
   d. Mely műveletsorozatok hajthatók végre majdnem szinkronban (egy munkadarab folyamatosan végig tud-e haladni anélkül, hogy a jobb kapacitás kihasználás miatt más termékre kellene átállni), vagyis kialakíthatók-e húzási szekvenciák
   e. Mekkora gyártásközi készletnek kell lennie ahhoz, hogy szinkronizálhassuk az ellátó szekvenciát és a felhasználó szekvenciát (milyen adagokban tudjuk a nagyobb átállási idejű folyamattal a húzási szekvencia szükségletét kielégíteni)
   f. Mekkora anyagkészletnek kell lennie ahhoz, hogy az értékáramok sehol el ne akadjanak anyaghiány miatt, figyelembe véve a beszállítói átfutási időt és a beszállítási pontosságot
   g. Milyen átfutási idővel igazíthatók hozzá a műszaki tervek (konstrukció és technológiai-gyártási terv) a tényleges vevői igényhez
   h. Mi az elkötelezettség sávja az egyes értékáramokra (az előre jelzett igényt legkésőbb meddig lehet bizonyos mértékben módosítani)
   i. A jelenlegi termelésirányítási gyakorlat mellett hogyan játszódik le a termelés (az egyes műveletek indítása, teljesülésének visszacsatolása, a gyártásközi és anyagkészletek, az átfutási idő, a selejt alakulása)
   j. Hol és mit változtassunk (projekt)

A második (értékáram-térképen alapuló) megközelítés nagyobb kezdeti befektetést igényel (hiszen átvilágítjuk a termelési folyamatot), viszont a későbbi előrehaladás tudatossá válik. Ehhez a kezdeti befektetéshez elkötelezettség kell és hit abban, hogy a lean menedzsment valódi teljesítményjavulást hoz. A lean-transzformáció eszközeit, technikáit, legjobb gyakorlatait menet közben, a Kaizen akciók előkészítése és végrehajtása során lehet megtanulni és begyakorolni. Minden lépésnek, feladatnak konkrét értelme van, ennek érdekében tanulunk, változtatunk.

Az első megközelítés általános képet ad a lean-transzformáció eszközeiről, technikáiról, legjobb gyakorlatairól. Érzékeltetni kívánja, hogy a lean menedzsmentnek kézzel fogható eredményei lesznek. Néhány pilot területen elért sikerrel bizalmat ébreszt és segít kialakítani a hitet és elkötelezettséget, hogy érdemes a lean-transzformáció útját járni. A pilot projektek kiválasztása ösztönös. Bizonyos alapozó technikák elsajátítása (pl. 5S) fárasztó lehet, ha a dolgozók nem látják az értelmét és öncélúnak tartják. A húzási technikára való átállást (szemben a jelenlegi ütemezett termelésirányítással) nehezen fogadják el: kételkednek a kanban vezérelt vizuális irányítás kivitelezhetőségében. Ha viszont az értékáram-térkép alapján belátják, hogy mennyi veszteséggel jár a jelenlegi ütemezett (toló) termelésirányítási gyakorlat a húzáson alapuló folyamatosabb gyártáshoz képest, könnyebb az áttérés.