Teljesítményértékelés az üzleti folyamatoknál

Üzleti folyamatok teljesítménymérése – az üzletmenet motorja

Miért érhetünk el tartós sikereket az üzleti folyamatok elemzésével, mérésével és fejlesztésével? Hogyan tehetjük az üzletmenet motorjává a folyamatokat? Hogyan kapcsolhatjuk össze a vállalati stratégiát a folyamatokkal? Milyen jó gyakorlatokat alkalmazhatunk a folyamatelemzési, értékelési és fejlesztési megbeszéléseinken?

Túlzó lenne azt állítani, hogy a sikeres üzletmenet egyedüli kulcsa a folyamataink teljesítményének elemzése, mérése és fejlesztése. Minden vezető tapasztalta már, hogy a folyamatok menedzselésén túl a vállalkozás versenyképességének fenntartásához számos további tényező összhangját kell megteremtenie. Mégis, ha áttekintjük a legsikeresebb vezetési gyakorlatokat, szembetűnik, hogy a folyamatok teljesítményének elemzése, mérése és fejlesztése hangsúlyos szerepet kap ezekben a vezetési gyakorlatokban.

A folyamatokhoz kapcsolt mutatókat a folyamatban dolgozó munkatársak jobban látják és értik, mint a pénzügyi mutatókat. A folyamat eredményét mérő mutatók segítségével az emberek fókuszálni tudnak az együttműködés céljára és az ehhez kapcsolható motivációra. Világossá válik számukra a folyamatos fejlődés szükségessége és a hozzájárulás felelőssége. Nézzünk meg néhány sikeres vezetői gyakorlatot abból a szempontból, hogy milyen szerepet kapnak bennük a folyamatmutatók.

Folyamat teljesítménymérés a BSC szerint

A Balance Scorecard (BSC - Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer) egy olyan kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, amellyel nyomon lehet követni és ki lehet egyensúlyozni az üzleti stratégiát. A szokásos pénzügyi nézőponton túl lehetővé teszi a vezetők számára, hogy az ügyfél nézőpontját, a szervezet innovációs és tanulási képességeit, valamint a belső folyamatok nézőpontját is figyelembe vegye. Többek között tehát ez a modell arra a kérdésre is keresi a választ, hogy milyen belső folyamatok állítanak elő hozzáadott értéket. A vállalat mennyire sikeresen alakít ki és működtet a jövőbeli ügyféligényeket kielégítő és jó szolgáltatásokat nyújtó üzleti folyamatokat? A folyamatok nézőpontjához kapcsolt mutatókat (pl. új eladások aránya, átfutási idők, PPM, balesetmentes napok száma, készlet stb.) a folyamatokban dolgozó emberek sokkal jobban értik, mint például a pénzügyi mutatókat.

Folyamat teljesítménymérés a BPR szerint

Az üzleti folyamatok újraformálásának (BPR – Business Process Redesign) célja a jelenlegi teljesítmény drasztikus javítása, költség, minőség, kiszolgálás és gyorsaság terén. A BPR alkalmazása előtt meg kell határoznunk a stratégiát. Erőfeszítéseinket az elsődleges folyamatra kell koncentrálnunk. Optimalizálnunk kell az információtechnológiát. Az elsődleges folyamattal összhangba kell hoznunk a szervezeti struktúrát és az irányítási modellt. Az egész fejlesztési folyamatban részt kell vennie a vezetésnek és a munkatársaknak is. Annak érdekében, hogy az érintettek számára érzékelhető legyen az előrehaladás, a BPR minden lépésének kulcseleme a folyamatok kimeneti követelményeinek és teljesítményének mérése.

Folyamat teljesítménymérés a PDCA-ciklus szerint

A PDCA-ciklus a folyamatos tökéletesítés és tanulás négy ismétlődő lépésének sorrendjére vonatkozik: tervezés (Plan), megvalósítás (Do), ellenőrzés (Check) és ellenintézkedés (Act). Az ellenőrzés során mérni és tanulmányozni kell az eredményeket és a javulást. A PDCA-ciklus fontos része a kaizen gondolkodásnak, amelyben a célok kitűzése és a mérés a sztenderdekre, a rendezett környezetre és a veszteségekre fókuszál.

Folyamat teljesítménymérés az EFQM-modell szerint

Az Európai Minőségmenedzsment Alapítvány (EFQM - European Foundatoin for Quality Management) modellje a kiváló szervezeti menedzsment és kultúra kialakításában segíti a szervezeteket. A modellt nagyvállalatok felső vezetőinek közreműködésével dolgozták ki, melynek használata lehetővé teszi egy szervezet menedzsmentelemeinek strukturálását, elemzését, értékelését és fejlesztését.

Az EFQM-modellt benchmarking modellként is használhatjuk a folyamatokra vonatkozóan, hiszen sikeres vezetők gyakorlati tapasztalatait összegzi. Például a kiváló szervezetek a kulcsfolyamatok keretrendszerét használják a stratégia megvalósításához. Menedzselik a szakterületeken és a szervezetek határain átívelő folyamatokat. Folyamatgazdákat hatalmaznak fel a folyamatok kialakítására, fenntartására és fejlesztésére. Kidolgozzák a folyamatmutatókat, amelyekkel követni tudják a folyamatok teljesítményét és a stratégiai célokhoz való hozzájárulását. A folyamatok fejlesztése érdekében a teljesítménymutatókon kívül benchmark adatokat, kreativitást és innovációt is használnak.

A stratégiához kapcsolt folyamatmutatók

A gyakorlatorientált vezetési modellek áttekintéséből láthatjuk, hogy a folyamat-teljesítménymérés feladata a stratégiától a folyamatok egyes tevékenységéig ível, sőt azon túl az emberek bevonásáig és motiválásáig. Nézzük végig ezt az ívet egy megvalósított példán keresztül!

Az első kérdés: Hogyan hozhatunk létre a stratégiához kapcsolódó, abból kiinduló folyamatmutató rendszert? Egy energiatermelő vállalatnál a felső vezetők által megújított stratégiából indultunk ki. A folyamatgazdák bevonásával meghatároztuk, hogy az egyes folyamatok milyen kapcsolatban vannak a megvalósítandó stratégiával. Ehhez a következő szubjektív skálát használtuk:

Első körben azokra a folyamatokra koncentráltunk, amelyeknek legalább egy stratégiai céllal közvetlen és erős kapcsolata volt.

A következő lépés a folyamatmutatók gyűjtése, egy hosszú lista „gyártása” volt. Az ötletek gyűjtéséhez figyelembe vettük az adott folyamat célját, a közvetlen és erős kapcsolatban lévő stratégiai célt és a folyamatban jellemzően előforduló problémákat és hibalehetőségeket. Ötleteinket két dimenzió mentén csoportosítottuk. Az egyik dimenzió az adott vállalatra jellemző kulcskompetenciák nézőpontja. Az energiatermelő vállalatnál ezek a biztonság, az eredményesség, a hatékonyság és a minőség voltak.

A másik nézőpontban az ötleteinket szétválasztottuk a folyamatok eredménymutatóira és az ezeket befolyásoló teljesítményokozókra. Első nekifutásra nem mindig sikerül jól szétválasztani az eredménymutatókat és a teljesítményokozókat, de a következő ábra segítségével közelebb juthatunk a két mutató típus közötti különbség megértéséhez.

A következő lépés a folyamatmutatók értékelése és szűrése, azaz egy rövid lista „gyártása” volt. A mutatókat négy szempont szerint értékeltük egy táblázat segítségével. Ha a mutató a jelenlegi technológiánkkal nem volt mérhető, vagy a folyamatgazdának nem volt ráhatása a hatásköre szerint, akkor ezt a mutató ötletünket kizártuk a további vizsgálatainkból. Az értékelési pontok a prioritási sorrend kialakításában nyújtottak segítséget. Irányelvként fogadtuk el, hogy egy-egy folyamathoz 3-5 mutatót definiálunk és a legnagyobb pontszámú eredménymutató lesz az adott folyamat kulcsmutatója.

Mérhetőség: Az adatok a meglévő rendszerekből könnyen előállíthatók, mérhetőek
Befolyásolhatóság: A folyamatgazdának van ráhatása
Fontosság: Minél erősebb a stratégiai célokra való hatás, annál fontosabb
Érthetőség: A mutatószám értelmezhetősége és felhasználhatósága

számítási módját, mértékegységét, adatforrásait, mérésének gyakoriságát, felelősét, adatszolgáltatóját és felhasználóját.

Folyamatértékelő megbeszélések

Miután meghatároztuk a folyamatmutatókat, célszerű kialakítanunk egy olyan gyors és hatékony folyamatértékelést, amely beilleszthető a szervezeti irányítás rendszerébe. A szerepek és a felelősségek pontosításával, valamint a közérthető vizuális megjelenítéssel sikeres megoldásokhoz juthatunk. Például egy szolgáltató vállalatnál a következő folyamatértékelést dolgoztuk ki.

A szervezeti vezető havi rendszerességgel folyamatértékelési megbeszéléseket hív össze a folyamatfelelősök számára. Az értékelést egy előre kialakított felülvizsgálati sablonban készítik el a folyamatfelelősök. A vezetői felülvizsgálat sablon azt a célt szolgálja, hogy a vezetői felülvizsgálat áttekinthetően és hatékonyan legyen megvalósítható. Ennek a célnak az elérését segíti, ha a folyamatfelelősök sztenderd tartalmi és formai jelentésekkel mutatják be a folyamat aktuális modelljét, teljesítményét, a jelentési időszak fejlesztési akcióit, a folyamat teljesítményét befolyásoló lényeges külső hatásokat és a vezetői döntést igénylő fejlesztési igényeket.

Ez az oldal a vezetői felülvizsgálat összefoglaló lapja. Praktikus, ha ezt az oldalt A3-as méretben kinyomtatva megkapja a szervezeti vezető. Ez lehetővé teszi a megbeszélés akár vetítő nélküli lefolytatását, de segítséget jelenthet több folyamat A3-as jelentésének egyidejű vizuális összehasonlítására is. Az A3-as jelentések irányító táblán való elhelyezése a belső kommunikáció hatékony eszköze. Ennél a szolgáltató vállalatnál egy év után a következő megállapításra jutottak a folyamatértékelést végző vezetők:

A teljesítmény-mutatók általában nem objektívek és nem semlegesek. A mérés megváltoztatja az eseményt és a résztvevőt is. A jól kiépített mérés ösztönzött és az egyik motorja lett a folyamatos fejlesztésnek.

Amikor egy üzleti folyamat teljesítményét mérjük és értékeljük, akkor az adott folyamat hatékonyságára fókuszálunk. Az értékelési megbeszélés során azonban, hangsúlyosan figyelemmel kell lennünk a vezetői idő helyes kihasználására is! Ilyenkor fel kell magunkban tenni a kérdést: kellően nyitott a szívünk és az agyunk az új gondolatok befogadására? Tudatosan félre tudjuk tenni érzelmi szűrőinket, hogy változásokat hozzunk létre? Ha „körbeállunk” egy folyamatot, egy mutatót, egy problémát, biztosan mindenki ugyanazt látja?

A jó vezető sokszor mutatja a hátát a beosztottaknak, vagyis megy elől. Rácáfol „A fejétől bűzlik a hal!” szólásmondásra, sőt meg is fordítja azt: „A hal teste a hal feje után úszik!”. A vezető menjen minél többször a helyszínre megfigyelni, értékelni, álljon be a fejlesztő csapatokba a munkatársakkal együtt dolgozni. A csapattal együtt dolgozó vezető a fejlesztés során egy szintre kerül a dolgozókkal. A csapat tagjai erősíthetik egymásban a „számít, hogy itt vagyok” érzését. Ennek erős motiváló hatása van és a munka közös élménnyé válik.

A folyamatok elemzésének, mérésének és fejlesztésének titka: a legfőbb érték és a fejlődés forrása a folyamatban értéket teremtő ember. Ehhez önálló gondolkodásra, cselekvésre és javító intézkedésekre képes munkatársakra van szükségünk. Az egyik legfontosabb vezetői feladatunk tehát a munkatársaink fejlesztése, ahol a fókuszban a vállalati versenyképességünk és a szervezetünk össz-képességének erősítése áll.

 

Baranyi Béla, Vezetési tanácsadó, Kvalikon Kft.