49. Best Practice Fórum - MOL GROUP, MOL PETROLKÉMIA

LEAN fejlesztések és eredményeik

Tiszaújváros, 2019. április 12.

 

2019. április 12-én 22 szakember részvételével került megrendezésre a 49. Best Practice Fórum a MOL Petrolkémia Zrt-nél (MPK) Tiszaújvárosban.

Fórum célja: A fórum szakmai tartalma a stratégia megvalósításának megtervezése, kézbentartása valamint a képzési rendszer működtetése. A szakmai nap célja az MPK-nál működő legjobb gyakorlatok (best practice) és a sikeres vállalati megoldások megosztása a fórum résztvevői között.

A nap elején Dr. Németh Balázs, a KVALIKON Kft. ügyvezető igazgatója előszójában megköszönte a házigazdák szíves vendéglátását és elmondta, hogy az MPK az előzetes elvárások és egyeztetések alapján a stratégia megvalósítása és a feltétételek biztosításának megismerésére a legjobb helyszínnek bizonyul majd, mivel a témában több éves tapasztalattal rendelkeznek, a lean szemléletű fejlesztések élőben láthatók és ha a három fontos dolgot nézzük, akkor az itt mind megtalálható és végig követhetők: eredmények, gyakorlatok, feltételek.

A házigazda nevében Tamás Péter, Tiszaújváros Termelés vezető köszöntötte a résztvevőket és mutatta be a gyárat.

2015-ben a korábbi TVK Nyrt. és a MOL Nyrt. Tiszai Finomítójának megtörtént az integrációja, és ma Tisza Site néven (MOL Petrolkémia) közös menedzsment alatt működik. A tiszaújvárosi MOL Petrolkémia árbevételét tekintve Magyarország egyik legnagyobb vegyipari vállalata.

Integrált termelő vállalat, amely vegyipari benzin és gázolaj felhasználásával etilént és propilént állít elő, amit világszínvonalú technológiáival kis-, közepes- és nagysűrűségű polietilénné, valamint polipropilénné dolgoz fel. A termékportfólió 2015-ben a butadiénnel bővült, ami megadja a lehetőséget további új termékek előállítására is. Hazánkban vezető piaci pozíciókkal rendelkezik, a poliolefin termékek több mint kétharmadát pedig külföldön értékesíti. A cég által gyártott alapanyagokból készülő műanyagipari termékek egyaránt nélkülözhetetlenek az ipari felhasználók és a lakosság számára. A mezőgazdaság a fóliatípusok, az élelmiszeripar a korszerű csomagolóanyagok, az építőipar a csőtípusok, az autógyártás pedig a fröccstípusok legnagyobb felhasználója. A folyamatos fejlesztési munka azt célozza, hogy a műanyag alapanyagok olyan kiváló minőségi paraméterekkel rendelkezzenek, melyek lehetővé teszik a műanyag-feldolgozó partnerek számára a versenyképes termékek gyártását.

Az MPK, a pozsonyi Slovnaft a.s. petrol-kémiai üzemeivel – az integrált MOL Downstream divízi-ójának részeként – vezető helyet foglal el a közép-európai régió petrolkémiai iparában. A két vállalat együttes gyártó kapacitásai tekintetében Európa tíz legjelentősebb polimer-piaci szereplője közé tartozik. Az MPK és szlovákiai partnere termelését a MOL-csoport optimumnak megfelelően összehangolja a MOL-csoporton belül és kiaknázza az integrált polimer értékesítésből

származó előnyöket. Kiemelt célok között szerepel az üzemek biztonságos működtetése, a hatékonyság folyamatos emelése, a stratégiai fejlesztési projektek megvalósítása, költségek és beruházások kontrollja, valamint az integrált működés erősítése a MOL-csoport Downstream divíziójában.

A társaság 2001. évi rendes közgyűlésén, április 20-án hagyták jóvá a Petrolkémiai Fejlesztési Program (PFP) kidolgozását 400 millió euró tervezett költséggel. Ennek keretében a beruházások indítása 2002-ben kapott zöld utat – immár a MOL meghatározó tulajdonosi szerepe mellett. A beruházás keretében három jelentős termelőkapacitás-bővítést valósított meg a cég. Ennek részeként egy új olefingyár és egy új nagysűrűségű polietiléngyár épült, valamint a 2000-ben átadott PP-4 gyár termelőkapacitása is bővült. A közel 110 milliárd forintos befektetés fordulópontot jelentett a társaság életében. 2004 végére az új olefin és nagysűrűségű polietilén üzemben is megkezdődött a próbatermelés. Az Olefin-2 és a HDPE-2 gyár, valamint a bővített kapacitású PP-4 gyár ünnepélyes avatására közel egy év próbatermelés után, 2005. október 18-án került sor.

Az épülő beruházások között ma jelentős szerepet játszik a JMSR japán szintetikus gumigyár és a MOL közös vállalkozása.

MOL Petrolkémia értéklánc

Stratégia és megvalósítás

Tamás Péter összefoglalta az MPK stratégiai akcióit és projektjeit, melyek az első lépcsőt jelentik a vállalat stratégia- és teljesítménymenedzsmentjében: elsőként azzal kell ugyanis tisztában lennünk, hogy mit és milyen úton akarunk elérni. Frappánsan rövid és egyértelmű az MPK stratégiai szándéka: „az MPK legyen a vevők, a befektetők és a munkavállalók elsődleges választása”

A stratégiai gondolkodásban ’best practice’ ez a tömörség, hiszen az értéklánc és a megvalósítás jelenkori legfontosabb elemeit fogalmazták meg, mert fontosak az árbevételt biztosító vásárlók, a pénzügyi hátteret adó befektetők és a célelérés legfontosabb tényezőjét: az embert.

A célok megvalósításának 5 szegmensét határozták meg:

1. „Delivery”, melyben főbb elemek a hatékonyságjavítás, CAPEX felhasználás és a stratégiai projektek megtervezése.

2. „People”, melyben cél a munkavállalói elégedettség növelése és a karrierterv kidolgozása.

3. „Quality”, melynek egy célja van, amiből minden levezethető: a vevői elégedettség.

4. „Safety”, melyben az iparági legjobb I. negyedbe való bekerülés a cél.

5. „Cost”, melynek célja a rendelkezésre állás és az EBIDTA növelése.

 

Az azonnali kérdésekre adott válaszokból megtudhattuk, hogy

• A karbantartó menedzsment létszám kb. 50 fő (az összes létszám: 900 fő felett van). A tényleges karbantartási munkákat az ún. „egyszervíz” cég bevonásával végzik, ahol műszakonként kb. 30 fő gépész, műszerész, lakatos és villanyszerelő dolgozik.

• A rendelkezésre állást 5 éves ciklusban mérik a névleges teljesítményhez (tehát ha egy üzem névleges teljesítménye 100 ktonna/év, akkor a maximális rendelkezésre állás 500 ktonna/5 év). Az éves nagyjavítások kapacitásra gyakorolt hatása éves szintre kerül leallokálásra, tehát nem csak az adott év mutatóit rontják, hanem az 5 éves ciklusét.

• A karbantartásokat 3 műszakos rendben végzik. A jövőbeni fejlesztések között szerepel az egyműszakos karbantartási modell bevezetése a karbantartási munkák hatékonyság növelésének érdekében. A 12 órás munkarend alkalmazása – nemzetközi benchmark tanulmányok alapján – az iparági legjobb gyakorlatot mutatja, ugyanis a 2 nappalos – 2 éjszakás – 4 pihenős műszakrend bizonyíthatóan az egyik legkevésbé megterhelő a szervezetre.

Teljesítménymenedzsment

Az MPK teljesítménymenedzsment rendszerében cél a csoport és az egyéni célok elérésének támogatása a stratégiai, taktikai és az operatív megállapodások alapján. A rendszer alapja, hogy olyan eszközrendszert alakítottak ki, amiben több szintű célokat határoznak meg a teljesítmény és a hatékonyság javításához. A rendszer sikerét az egyéni érintettség okán itt is az egyszerűség jelenti, azaz pl. SMART célok kellenek és olyan indikátorok, melyek különbséget tudnak tenni a múlt eseményei és a jövő teljesítményei között:

• SMART célok:

  • S – Specific: Konkrét célokat kell meghatározni.

  • M – Measurable: Mérhető legyen a kijelölt cél.

  • A – Achievable: Az elérhetőség nem riasztja el az érintetteket.

  • R – Relevant: A vonatkozó célok esetében szoros a kapcsolat, feladat, kompetencia a célok és az ember között.

  • T – Time-related: Az időhöz kötött célok esetében ismerni kell a megvalósításra fordítható időt.

• „Lagging” és „leading” indikátorok értelmezése azért fontos, mert a célok eléréséhez olyan mutatókat kell meghatározni (Leading Indicators), melyek változtatásával a jövőbeni eredményeket tudjuk befolyásolni, míg a múltbeli események elemzésére alkalmazhatjuk a visszatekintő mutatókat (Lagging Indicators).

Amennyiben meg tudjuk különböztetni a két típusú mutatókat és hozzá tudjuk rendelni azokat a célokhoz, akkor nagy figyelemmel kell követni a megvalósítást is, melyre a legjobb és legegyszerűbb módszer a PDCA ciklus szerinti kontroll. A rendszer minden elemét (célok, KPI-k, státuszok, meetingek, standardok, riporting, vizualizáció stb.) jól kell meghatározni, de az EMBER két szempontból is kulcs a sikeres működtetés során: egyrészt az ember, mint vezető kell, hogy jól irányítsa a teljesítménymenedzsment rendszert (legyen eredményes és fenntartható a folyamat), másrészt az ember, mint dolgozó kell, hogy 100%-os résztvevője legyen a folyamatnak (legyen önjáró a rendszer).

A lean filozófia az eszközök hatékony alkalmazásáról szól, azt kell felismerni a vezetőnek/vezetőknek, hogy a szervezet különböző szintjein mit kell csinálni a rendszer fenntarthatóságának érdekében, valamint a dolgozók partnerségének eléréséhez. A vezetői eszköztár egyértelmű:

• Kultúraváltás: A vezetőknek meg kell teremteni a megfelelő fórumot, kommunikációs hátteret az elkötelezett dolgozók munkájához és a mentális gátak lebontásához.

• Lean keretrendszer: A lean eszközök támogatják a dolgozókat a napi rutinszerű munkavégzés kialakításában és alkalmazásában.

• Gondolkodásmód változtatása: A működés standardizálása és a szerepek tisztázása szükséges a hatékonyság javításához.

• Vezetői képességek fejlesztése: Tréningek, fórumok, egymástól tanulás és támogatás (coaching) segít abban, hogy a vezető „leader” legyen, keretet adjon és utat mutasson.

 

Teljesítménymenedzsment – OGSM, mint stratégiai eszköz: „Minden fejben dől el”

Ha már egy vállalat megalkotta a stratégiáját, azaz ismertek a felső szintű célok, akkor a következő fontos lépés a célelérés biztosítása során a célok lebontása és mérése. AZ OGSM modell összehangolja és biztosítja nekünk, hogy az átfogó vállalati célok (Objective) láthatóak legyenek az érintettek részére (vizualizálás), azokat konkretizálták „megvalósítható”, részletes célokat határoznak meg (Goals), kidolgozzák a megvalósítás útját, cselekvési alternatívákat (Strategy) és hozzárendelték a mérhetőséget, mérőszámokat (Measures) az azonnali beavatkozás érdekében. Az MPK-nál 2017 óta foglalkoznak az OGSM eszközzel támogatott stratégia- és teljesítménymenedzsment rendszerrel. Az OGSM modellel lefedett területek (SPQDC): S – Safety, P – People, Q- Quality, D – Delivery, C – Cost. A több szinten működtetett rendszerben több vezetési szinthez kapcsolható OGSM modellek esetében azok összefüggenek egymással (OGSM modellek lebontása, aggregálása történik). Az első szinten jellemzően a teljes vállalati rendszerre vonatkozó átfogó célok szerepelnek: pl. eseménymentesség (Safety), munkavállalói elkötelezettség növelése (People), míg a 2. szinten már akciótervek is vannak, azaz egy raodmap rögzítésével megtervezik azt, hogy az átfogó célokat hogyan lehet megvalósítani és természetesen mérni. A harmadik szinten még a vezetés határoz meg feladatokat, míg az akár 6. szintig lebontott modell esetében a csoportokra, műszakokra közösen meghatározott feladatokat, projekteket, mutatókat mérik.

A tapasztalatok megosztására tudásmegosztás fórumokat működtetnek (termelésvezetői- és területi megbeszélések), mely során megvizsgálják a modell tartalmát, részleteit, a működtetés jellemzőit (eredmények, kommunikáció, tapasztalatok). A vezetői auditok biztosítják az előre meghatározott ellenőrzési listák alapján a rendszer működtetését Az üzemeltetésben dolgozóknak évente 12 db online tesztet kell kitölteni (15 kérdésből áll, random, 50-60 kérdést kell kidolgozni, melyet plusz oktatási anyag is támogat, pl.: állványépítés szabályai, nyomáspróba alkalmazása, forgógépek üzemeltetésének szabályai, tömlőszerelés stb.). A tesztek összefüggésben állnak a teljesítmények elismerésével, amely az éves teljesítmény utáni juttatási csomagban kerül érvényesítésre. Az adatok kezelésére is láttunk jó gyakorlatot: ez különösen fontos, hiszen az ipar 4.0 világában a pontosság, teljesség elengedhetetlen: azaz legyen mindenről mért és pontos adat. Az MPK-ban egy jól kialakított BI rendszer rögzíti az adatokat, mely segíti az adatok érthető és hasznos információvá rendezését, aggregálását: mert csak a szükséges és elégséges információ az, ami jól működhet a szervezetben. Mit is jelent ez a gyakorlatban? Adatokat az adott vezetői szinten releváns módon kell összesíteni és bemutatni annak érdekében, hogy a vezető a döntéseit meg tudja hozni. A korábban 80 oldalas havi riport ma egy oldalas, real-time és valóban a vezetők támogatását szolgálja, azaz a döntések gyors meghozatalát. A folyamatok, fejlesztések kontrollja (PDCA) mellett a jó időben tett beavatkozások jelentős üzleti megtakarításokat eredményeznek, mely a teljesítménymenedzsment rendszerben elismerésre is kerül.

Tanulságként összegezhetjük, hogy a célok kijelölése és számonkérése elengedhetetlen a hatékonyság javításához, ennek feltétele azonban a vezetői irányító, támogató hozzáállás és számonkérés. A lean eszközök segítik a vezetőt, de azokat jól kell alkalmazni, a „lean” inkább arról szól, hogy hogyan, milyen frekvenciával kérdezel, mit vársz el, mintsem arról, hogy gépiesen töltsük a táblázatokat. A jó vezető eléri tehát, hogy a dolgozói elkötelezettek legyenek, mert bár lehet és kell is képezni a munkatársakat, lehet ösztönzési és értékelési rendszert kidolgozni, a kulcs a sikerhez maga az ember: a jó vezető és az elkötelezett dolgozó.

CIP (Continuous Improvement Plan), MOL stratégiai beruházását támogató szerepvállalás az oktatási rendszerben

Dési Viktória, Üzleti Támogatás vezető előadásában bemutatta nekünk az teljesítmények eléréséhez szükséges alapfeltételt, az oktatási rendszert és annak folyamatos fejlesztését. Ehhez olyan vállalati kultúrát kellett kialakítani, melyben az értékek és irányelvek orientálják a munkatársak szemléletét:

• „Tettvágy”: Fontos jellemzője az előrelátó szervezetnek, hogy a munkatársak képesek tanulni a hibákból (felismerik azokat), nyitottak és élére állnak a változásoknak.

• „Ügyfélközpontúság”: Arra koncentrálnak, ami fontos a szervezetben: az ügyfél (külső és belső ügyfél egyaránt fontos a működés során).

• „Tulajdonosi szemlélet”: Egy nagy szervezetben a (pl.) 6 vezetői szinten is működhet a tulajdonosi szemlélet, ha a dolgozók magukénak érzik a kialakított irányítási eszközöket, táblázatokat, döntéseket. Ez a szemlélet adja meg a hatékony együttműködés alapját, ahol a dolgozók felelősséget vállalnak a tetteikért és el is ismerik azokat.

• „Emberközpontúság”: A megfelelő ember biztosítása kulcs a hatékony működtetéshez, melyhez szaktudás, fejlődés és együttműködés szükséges.

Az oktatási rendszer az MPK esetében kevésbé nyújt „megfelelő” embert, az idősödő gárda fiatalításra szorul és a vegyipar még nem elég vonzó, valamint a fluktuáció miatt olyan képzési programokat és együttműködéseket kellett kialakítani, mellyel biztosítani tudják a vegyiparban is jól alkalmazható kompetenciával bíró szakembereket. A rendszer elemei:

• Kezelői- és mérnök akadémia

  • Cél az új felvételes dolgozók esetében a specifikus szaktudás (kémia, fizika, gépészet, villamosság) megszerzése. A Kezelői akadémián végzettek 6 hónap próbaidő alatt, 3 hónapot tanulással töltenek (gyakorlat (32 óra) és elmélet (8 óra) mellett vizsgával zárul a képzés), majd elhelyezkednek az üzemekben és folytatják a technológia betanulását. A Mérnök akadémia egy éves programja alatt a napi feladatok mellett mentor segíti a tanulást.

• Duális képzés

  • A 2016-ban elindult együttműködés során a „tanműhely projekt” (analitika, villanyszerelés, művelettan) mellett a középfokú és az egyetemi képzés is elindult a stratégiai partnerintézményekkel, ahol MOL tanszék is üzemel: Veszprémi, Miskolci, Debreceni egyetem. A vegyésztechnikus képzésben a MPK a 100%-os képzési helynek minősül: 30 fő végzett 2018-ban.

 

• Pályaorientáció

  • Az orientáció célja, hogy legyen a szakképzésben érdeklődő, ezt már az általános iskolában el kell kezdeni, pl.: ”Ki tud többet a petrolkémiáról?” „Pályaválasztási roadshow”. A középiskolákban kihelyezett kémiai szakkörök, a „szakmák éjszakája program” de kémiai táborok és üzemlátogatás is támogatja a diákok ismeretszerzését. Az egyetemeken már a szakmai napokkal és az állásbörzékkel, szakestekkel a leendő dolgozókat kell kapcsolatot teremteni.

• Belső képzések:

  • A jó gyakorlat alapján tapasztalhattuk, hogy a fizikai karrier út tervezhető: a dolgozó meg tudja nézni, hogy mit tanulhat és milyen előremeneteli lehetőségek vannak. Szabályként rögzítették, hogy 18 hónap alatt a kompetencia erősítése érdekében két poszt vizsgát kell tenni, pl.: benzin hidrogénezés, kompresszor kezelés.

• • TC / CD: Technical Competence & Career Development programok a szellemi, szakértői területen támogatják a karrier út megalapozását, ez egy értékeléssel kezdődik, majd szervezett belső és külső oktatásokkal történik a fejlesztés és az ellenőrzés (2 éves ciklusban).

  • Lean akadémia: Az ezüst, bronz és arany fokozatú képzések a szervezet különböző szintjein lévő munkatársaknak adnak képzési lehetőséget előre meghatározott programmal, tematikával és feladatokkal.

  • A lean külső képzések már azoknak szólnak, akik „mester” szinten kell, hogy irányítsák (vezetők) vagy oktassák a működést (Duális képzés oktatók)

 

Gyárlátogatás

Fő tevékenységük elsősorban az európai műanyag-feldolgozó vállalatok kiszolgálása versenyképes, jó minőségű polimer termékekkel. Fő profil mellett olefineket és egyéb vegyipari alapanyagokat is értékesítenek a régió vegyipara és kőolaj-feldolgozó ipara, így a MOL számára is. Tevékenységük két fő területre épül: (1.) olefingyártás: etilén és propilén monomereket, illetve egyéb olefin termékeket állítanak elő és értékesítenek. Alapanyagaikat két forrásból szerzik be: többségét a MOL kőolaj finomítás állítja elő, kisebb mennyiségben a MOL Downstream divízió nagykereskedelmi szervezete szerzi be. Az olefingyárainkban keletkező ikertermékek jelentős részét - körülbelül alapanyag felhasználás egyharmadának megfelelő mennyiséget - a MOL kőolaj finomításnak értékesítik. E társtermékek jelentős részét az aromás- és az üzemanyag komponens gyártás során dolgozzák fel. Az MPK éves etilén termelő kapacitása 660 kilotonna. (2.) Poliolefin gyártás: kis- és nagysűrűségű polietiléneket (LDPE, unimodális és bimodális HDPE), illetve homo- és kopolimer polipropiléneket állítanak elő és értékesítenek. Az éves kapacitás LDPE-ből 65 kilotonna, HDPE-ből 420 kilotonna és polipropilénből 280 kilotonna.

A gyárlátogatást Deli Sándor diszpécser vezető szakértő vezette, melyet a jellemzően nagy technológiai méretek miatt busszal tettünk meg. Az irányítóteremben részesei lehettünk a napi rendszeres OGSM megbeszélésen, ahol is a gyakorlatban is működtetett OGSM fal előtt hallhattuk a felelősök beszámolóit és a vezetők kérdéseit. Jó volt látni, hogy a csoportunk kíséretében jelen lévő Termelési vezető és Működési Kiválóság alelnök is érdeklődő – támogató módon vett részt a megbeszélésen, ami jelezte számunkra, hogy fontos a vállalati kultúra, fontos az emberek közötti kapcsolatok tartalma és fontos a közelség a vezetők és a dolgozók között.

Az OGSM – SPQDC működésére vonatkozóan jó gyakorlatként kaptuk azt az intelmet, mely szerint nem elsősorban az a fontos amit látunk a falon, a táblázatokban, a grafikonokon, mert azt mindenki saját magának kell kialakítani, inkább az a fontos, hogy önműködő, elfogadott és támogató legyen a rendszer, ennek pedig feltétele a mérhető teljesítmény (célok, KPI), pontos adatrögzítés, az intelligens információképzés (célirányos információk kidolgozása), a mutatók elérhetősége (mobilitás) valamint a rendszer működését biztosító folyamatok, eljárások, szabályok megalkotása és nem utolsó sorban mint azt többször említettük: az ember (megfelelő készségekkel és kompetenciával rendelkező vezetők és dolgozók).

Az oktatási rendszer hatékonyságát támogatja a Crisan János által bemutatott művelettan labor, melyben a belső képzések és a duális képzésben résztvevők ismerkedhetnek meg a vegyipari technológiákkal (fizikai-, kémiai folyamatokkal), eszközökkel, berendezésekkel (pl.: cső a csőben hőcserélő, áramlásmérő, fluid szállító berendezés, granulátum szállítás, lepárló és szűrő berendezések stb.).

 

BEST Practice – Vitafórum

A szakmai fórum elméleti megalapozása, majd a gyakorlat megismerése után következett a vitafórum, melynek sikerét jelzi, hogy a résztevők sok kérdést tettek fel a vendéglátóknak.

Összegzésképpen soroljuk fel a válaszok, melyekből még pontosabb képet kapunk a rendszer működtetéséről:

• Az OGSM rendszer működtetésénél pontosan rögzített szabályok írják le a döntési hatásköröket, eszkalációt, aláírási jogosultságot.

• Karbantartásokat, felújításokat a termelésvezetői team dönti el, határozza meg a prioritásokat, melynek alapja a technológia. Karbantartást a MOL csoport tulajdonában lévő Petrolszolg Kft. végzi. Az együttműködés érdekében az MPK-nak is van kapcsolattartója a szolgáltatónál, melynek emberei folyamatosan támogatják a nagy karbantartásokat. A kisebb munkákat el tudják végezni MPK-s erőforrásokkal is. Az aktuális kisebb javítási feladatokat egy vizualizációs táblán összesítik és tervezik. A termelésvezetői megbeszéléseken a Petrolszolg képviselője is jelen van.

• Az MPK technológiai folyamatainak tervezését külső szakértő látja el, mivel a változtatások, fejlesztések technológiai minőségbiztosítása kiemelt jelentőségű, azokért felelősséget kell vállalni.

• Az OGSM rendszerben fontos tényező az ösztönzés, motiváció. A MOL csoporton belül a fizetés 12 havi elemihez a 13. és eltérő módon a 14. havi fizetés társul, valamint a cafeteria rendszer jelenti a juttatásokat. Ezek a vezetői, dolgozói célkitűzésekkel, valamint a folyamatos működés mutatóival össze vannak kötve, így támogatva, hogy a munkatársak érdekeltek legyenek a mutatószámok elérésében.

• A fejlesztési rendszer tapasztalatait vizsgálva megismerhettük, hogy könnyebb az újonnan belépő kollégák szemléletét jó irányba formálni, mint a meglévő dolgozók szemléletét megváltoztatni (kultúraváltás). A blokkosított beléptetés jelentősen támogatja az erőforrás utánpótlást.

• A képzések során orientált szakmák vannak előnyben, mert az általános szakmákkal szemben inkább a speciális ismeretek preferáltak.

A visszajelzések alapján egyöntetűen pozitív benyomást szereztek a résztvevők a stratégiai- és teljesítményirányítás valamint az azt támogató oktatási rendszer működésével kapcsolatban. Jó ötletként vihetjük haza, hogy a kezelői állomány oktatását az IT rsz-en keresztül valósítsuk meg, hogy a teljes életútra vonatkozó motivációt, tervezett előrelépési lehetőséget mutassunk, hogy a vezetői szerep, a rendszeresség mennyire fontos a mentális gátak lebontásában, hogy fontos a transzparencia és jól működik a vizualizáció, hogy a nyílt kommunikáció, a közvetlen vezetés és a dolgozók „felemelése” az operatív irányításba mennyire fontos. Javaslatok is voltak: pl. célszerű a karbantartási feladatokat pl kétheti rendszerességgel tervezni, fontos a preventív karbantartást megtervezni (TPM), a problémamegoldás vizualizálására célszerű megvizsgálni a jó gyakorlatokat, ill. a statisztikai folyamatszabályozás ad lehetőséget a nagy mennyiségű adat hatékonyabb felhasználására.

Összefoglalva

A fórum hasznos, érdekes és tanulságos volt. Az MPK olyan gyakorlati eredményeket mutatott, amivel sokat tanulhattunk abból, hogy a szervezet stratégiai irányításának sikere a pontos tervezés, a támogató informatika, a megfelelő kontroll és az ember. A sztenderdizálással biztosíthatjuk a keretrendszert és a működési feltételeket, melynek alapvető feltététele a megfelelő szemlélet, a következetesség és a rendszeresség. Csak rajtunk múlik.

Köszönjük!

 

Csécsei Róbert, Kvalikon, 

Budapest, 2019. április 12.