45. Best Practice Fórum - GE POWER

Digitalizáció és ipar 4.0

2018. február 15.

28 szakember részvételével került megrendezésre a 45. Best Practice Fórum a GE POWER-nél Veresegyházán.

A Fórum célja a digitalizáció és ipar 4.0 gyakorlati megvalósításának lehetőségeinek, valamint a Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között.

A nap elején Dr. Németh Balázs, a KVALIKON Kft. ügyvezető igazgatója előszójában összefoglalta, hogy a GE Power-nél nem először megrendezett szakmai fórum méltó helyszínt jelent, ugyanis a gyárban nem csak beszélnek, hanem csinálják és a digitalizáció gyárra szabott eszközeivel végzik a munkájukat. Fontos szempont, hogy az elvárt eredmények érdekében a jó gyakorlatokat meg kell ismerni és a vállalatok gazdasági környezetének ismeretében kell a feltételeket megteremteni, hozzáigazítani a működéshez.

A házigazda nevében Lencsés Gergő, gyárigazgató és Kovács Ferenc, cellavezető köszöntötte a résztvevőket. Lencsés Gergő bemutatta a gyár történetét valamint a digitalizáció értelmezését és alkalmazásának jellemzőit. A gyárigazgató megemlítette, hogy bár még mindig a Lighting üzletágat ismerik a legjobban az országban, mára már ők a GE Power adják a GE magyarországi árbevételének kb. 80 %-át (1000 Mrd Ft), a létszámuk az utóbbi 6 évben 600-ról 1800-ra nőtt és a termelés megduplázódott.

A GE Power 2000-ben alakult és zöldmezős beruházásként, itt a Veresegyház melletti réten építették, mai napig a címük: Kisrét utca 1. A gyár működése, digitalizációs fejlődése az elmúlt években töretlen, ami a jó teljesítménymutatóinak, eredményeinek valamint a hatékony irányításnak és a technológiai (digitalizáció) nyitottságnak köszönhető elsősorban.

A Thomas Edison alapította GE óta sokat változott a világ és a vállalat is. Lencsés Gergő bemutatta a GE üzletágait, elmondta a digitalizációval kapcsolatban, hogy az automatizálás már 100 évvel ezelőtt is működött, de napjainkban az exponenciálisan fejlődő adatmennyiség, az elemzés, a kontroll és a beavatkozások igénye indokolja az ipar 4.0 alkalmazását.

A GE Power a világméretű piacon van jelen termékeivel, versenytársai is globálisak, az energiatermelés átalakulásával (megújuló energiák alkalmazása) ezen a globális piacon a változásokhoz folyamatos belső tréningekkel, fejlesztésekkel készítik fel a szervezetet és a működést.

A veresegyházi gyárban a következő tevékenységeket végzik: gázturbina gyártás, gázmotoros erőműgyártás, alkatrészgyártás, turbinafelújítás.

Lencsés Gergő három fontos trendet emelt ki, ami véleménye szerint meghatározza a jövőt és a digitalizációs forradalmat, ezek az automatizáció, a kommunikáció és az adatok „Big Data”. Ezek közül egyik sem újkeletű dolog, hiszen az automatizáció már több, mint 100 éve elindult az első assembly line az Olds Mobile volt. A kommunikáció megváltozása az internettel a hierarchiák helyett a hálózatok kialakulásával és az adat feldolgozás sebességével és azzal, hogy sokkal olcsóbbá vált a mérés, új lehetőségeket nyitott meg a vezetésben és a döntéshozatalban, ami hatással lesz a folyamatokra és a vezetési módszerekre is.

A gyárigazgató figyelemfelkeltő gondolataiból a hatékonyságjavítás történeti állomásain túl megtudhattuk, hogy a kommunikáció fejlődésével, a hálózatok kialakulásával a digitalizált gyár irányítása és működtetése is megváltozott. Ma már nem „A vezető” adja ki az utasításokat, nem lehet irányítóként a kommunikációs rendszerek csúcsán lenni, mivel a hálózatba kapcsolt gépek, rendszerek (mérőrendszerek, integrált rendszerek, stb.) kommunikálnak egymással, ami azt jelenti a vezetés számára, hogy az irányítási eszköztárat, gondolkodást jelentősen hozzá kell igazítani a megváltozott körülményekhez. Többek között ez jelenti a siker titkát a GE Power-nél.

 

A GE Power veresegyházi gyárának útja a Digitális működés irányába

A fórum szakmai munkája Kovács Ferenc, cellavezető előadásával kezdődött, ”Szűk keresztmetszetek kezelése„ címmel.

A gyár kétharmad részben turbina alkatrészeket gyárt, így a jelentős volumen és anyagfelhasználás megfelelő potenciált jelentett arra, hogy komoly energiát fordítsanak a megtakarítások elemzésére. A Coating gyártócella alapvető funkciója a hőkezelés és kerámia-bevonatolás (coating, TBC = Thermal Barrier Coating). A technológia és az alkalmazott eszközök (pl: coating pisztoly) bemutatása után rátértünk a lean eszközök (pl. vizualizáció), a digitalizáció bemutatására. A szűk keresztmetszetek kezelésének célja a rendelkezésre álló erőforrások, kapacitások felhasználásának optimalizálása.

Megnézték, hogy ez milyen tényezőkből áll össze:

Kapacitás = Rendelkezésre álló idő alap * Hatékonyság * Kihasználtság

Ebből a képletből arra, jutottak, hogy leginkább a gépek kihasználtságát tudják növelni, itt is a szűkkeresztmetszet gép kibocsátásának növelésére kell koncentrálni. Az elvárás 20%-os kihasználtság növelés volt.

Az elvárások határozzák meg a célokat és a célok a fejlesztések fókuszát. Mivel a jelenlegi üzleti környezetben a legfontosabb elvárás a kibocsátás növelése volt, ezért felrúgták azt a korábbi szabályt és fejlesztési törekvést, hogy egy ember, minél több berendezést szolgáljon ki és inkább minden gép mellé külön operátort tettek, hogy a gépek kihasználtságát tudják növelni.

 

Gyártókörnyezet: make to order

Az munkadarabok megmunkálása a műveleti sorrend szerint mozog a munkaállomások között. A speciális alapanyagok beszerzési ideje meglehetősen hosszú, alkalmanként fél év is lehet.  Termékváltások száma 1000+. Az átfutási idő hosszú, legnagyob veszteség az elmaradt haszon, ha nem tudunk üzleti igényeket kielégíteni.

A gyártókapacitás növelését beruházással, a speciális gépek miatt csak nagyon drágán lehet kivitelezni. Ameddig csak lehetséges a gépek kihasználtságának optimalizásával és a gyártási technológiai fejlesztés révén kell növelni a termelékenységet.

Azaz fókuszálni kell a szűk keresztmetszetre és a megtakarításokra!

Elkezdték mérni megfigyelni a terület működését és eredményeit

A TBC területen jelentős volt az indirekt anyag költség, ami többek között a coating pisztolyok gyors elhasználódásának volt köszönhető. Megfigyelték, hogy a pisztolyok mielőtt tönkrementek megváltozott a hangjuk. Egy mobil telefonkészülékkel mérhetővé és elemezhetővé tették a hang megváltozását. Ez után különböző beállítósokat tesztelve megfigyelhetővé vált, hogy milyen beállítások mellett jelenik meg a legkésőbb az a bizonyos hang, ami az elhasználódásra utal.  A coating pisztoly egyszerű, hangferekvenciás elemzéssel sikkerült úgy finomhangolni a beállításokat, hogy az élettartamát megnégyszerezték, így több 100 mFt-os megtakarítást értek el. Ez mellet a technológiai paraméterek mérésével és elemzésével is sikerült a porhatékonyságot javítani, aminek köszönhetően ciklusidőcsökkentést és évenkénti 14 000 kg pormegtakarítást értek el.    

                 

 

A megtakarítások másik ágán a szűkkeresztmetszet gépre monitoring rendszert szereltek fel és vizualizálták, mérték, hogy mit teljesítenek.

Kiindulási helyzet: A mérés eredményei azt mutatták, hogy a 95% körüli teljesítménnyel (hatékonysággal mentek), de mindössze 27%-ot mentek a LEAN alapú értékhozzáadó művelet mérési szemlélet szerint (kihasználtság).

Fontos volt megtudni és megérteni, hogy miért nem mentek a gépek, ezért elkezdték gyűjteni és rendszeresen kiértékelni az adatokat, hogy a gépek milyen veszteségeket szenvedtek el. Elkezdték mérni az állásidőket kategóriánként, az átállásidőket, a nem értékteremtő és értéktermető időket. A konklúzió az volt, hogy kaizen és heijunka jellegű fejlesztésekre is van lehetőség.

Az egyik ilyen heijunka jellegű fejlesztés eredménye képpen a tétel, vagy „batch” jellegű gyártásukban lévő kb. 120 termékvariációt lecsökkentették 10-15-re. Mit jelentett ez és mi lett az eredménye? A nagy változákonyság (kb. 120) hosszú átfutási időt, sok átállást és sok különböző eszközt jelentett. A „tétel” jelentésének újraértelmezésével, már nem termékhez rendelik a sok különböző eszközöket, hanem egységes  gyártási körülményt (technológiát, készüléket) használnak  ahol csak lehet. Így csökkenhetett a típusváltások száma is, az alkalmazott készülékek száma is és nőtt a rugalmasság.

Jó példát láttunk arra, hogy a karbantartás ütemezésére hogyan lehet használni az adatgyűjtő rendszerket. A mérnököknek nem kell folyamatosan figyelni a gépek állapotát, a grafikonokon 10 évre visszamenően lehet értékelni a gépek működését és a mesterséges intelligencia alkalmazásával is képesek kimutatni a szabálytalanságokat, képesek trendeket meghatározni annak érdekében, hogy a gépbeállítások optimálisabbak legyenek.

Fejlesztés, Akciók:

Minden fejlesztés alapja a jelenlegi helyzet és a problémák okainak megértése. 2-3 hónapig gyűjtötték a veszteségeket, az operátoroknak kellett elmondania a veszteségeket (azonosítani az értékteremtő és nem értékteremtő tevéeknységeket) a napi működés során.

A vezetői szabványos munka része a területi teljesítmények rendszeres nyomon követése, és a működés ellenőrzése. A vezető a reggeli meetingen, szembesül és a területen lévő információs táblákról napközben is szembesül felmerült problémákkal és azokra lehetőség szerint minél hamarabb reagál.

• Mérés és vizualizálás: A vizualizált eredmények jól mutatták, hogy a területek 80%-ban ki vannak terhelve, ugyanakkor gépek 27%-on termeltek. A kérdés: Hogyan lehet ezt feloldani, javítani?
• A vizualizálás hatására nőtt a fegyelem, mert mindenki szembesült a vélt vagy ismert tényekkel.
• A folyamat stabilitásának és képességének vizualizálására  Box-Plot diagramot használták. Nem elég az átlagokat figyelni, mert abból még nem tudunk következtetéseket levonni a folyamatképességre vonatkozóan. A Box-Plot diagram az átlag mellett a felső és alsó kvartilis átlagát is tartalmazza. Meg lehet ennek alapján figyelni, hogy mennyire marad el a legrosszabb értékek átlaga és mennyivel fejlődik legjobb értékek átlaga. A Legrosszabb értékek általága elsősorban váratlan zavarok, állás idők csökkentésével, a feltételek biztosításával és a szabványos munka erősítésével javítható. Ha a folyamatképességet javítjuk, akkor ez jelentősen emeli  az első kavartilis átlagát és ezáltal az kihasználtság átlagát is. A felső kvartilis átlaga Kaizen (AWO – Action Work Out) akciókkal szépen emelhető, ilyen például a SMED, amikor a közel 40 perces hűlési időt külső idővé tudták tenni egy helyben készített szerkezet (kocsi) segítségével hamarabb ki tudták venni a terméket a gépből (hogy ne a gépben, hanem már kívül hűljön) és így csökkenteni az átállásidőt.
• A mellékelt példán jól látható az A-B-C-D-E gyártási területek kihasználtságának típusa (pl.: A = stabil működés, C = átlagos, D = hősök és rosszul teljesítők is vannak). Tapasztalat, hogy az átlag nem mutat meg mindent, fontos a szórást is értelmezni (okokat megérteni), mert ez fogja meghatározni a fejlesztési eszközöket és a módokat (mikor kell beruházás, mikor kell az emberekre koncentrálni, mikor kell külső szakmai kompetencia, stb.).
• 
• Bevezették a reggeli meetinget. Célja, hogy az érintettek megismerjék, hogy mi az, amin lehet javítani.
• Ennek egyik eredményeképpen bevezették a tervezett karbantartást és annak szigorú betartásával (minden héten megállnak egy fél műszakra tervezetten) elérték, hogy jelentősen lecsökkentek a nem tervezett állásidők és összességében 4%-kal nőtt a kapacitásuk.
• Heti műszakvezetői audit során dinamikusan változó kérdéslista alapján vizsgálják a területet.
• AWO –Action Work-Out: Részletes elemzésekkel pár hónap alatt megoldották a legfontosabb gyártási problémákat, pl. darabcsere. Korábban 3 napos AWO-k voltak, most inkább napi kaizen részeklnt csinálják.
• Eredmény: A célok és a tények elemzésével és összehangolásával az érintettek megértették egymást, átálltak gondolkodásban, beindult egy kommunikáció, az operátor elmondta, hogy mi volt a veszteség tegnap és mi az, amin javítani kell). Az adatok célirányos elemzésével érthető információt állítottak elő, amely értékké vált és így szolgálta az értékteremtő tevékenységek erősítését.
• A teljesítményértékelés pontosabbá vált, mivel az év végi értékeléshez az adatok operátori szinten rendelkezésre állnak.

Eredmények

A gyártó cella területén alkalmazott termelékenységnövelő technikák alkalmazása után:

• A gépek kihasználtságát felemelték a korábbi 26%-ról, 70% közelébe, innentől a Thermal Barrier Coating terület már nem szűkkeresztmetszet.
• Az operátori fejlesztési javaslatok nem csak a hatékonyságjavításhoz, de a szemléletváltáshoz is hozzájárultak.
• A termelési kultúra megváltozott, az együttműködés erősödött, a dolgozók mindennapos tevékenységei tükrözik a fejlesztési elveket, elvárásokat, így állandósult a változás, dolgozni kell ugyan, de az eredmények fenntarthatók.
• Megváltozott az operátorok hozzáállása, azonosulni tudtak a vállalati elvárásokkal és bátran visszajeleznek a teljesítményről és a felmerült problémákról. Kiment a fejekből, hogy csak a zöld csíkot nézzük, (azaz hogy mikor ment a gép), mi a kék csíkot nézzük, (azaz, hogy miért nem ment a gép).

Kommunikáció, digitalizáció

A digitális eszközök alkalmazása nem cél, hanem eszköz, azaz megteremti a keletkezett adatok rendelkezésre állását, elemezhetőségét, a döntéstámogatást és a mobilitást (már nem csak a gyárban érhetők el az irányítási felületek, összesítő táblázatok, hanem az érintettek mobilján is). Az elérhető felület a szakterületi igények szerint testreszabható, ami a pontosságot, gyorsaságot és a stabilitást szolgálja. A Quick Information Flow felület elemei: EHS, Quality, Mérnöki audit, Dolgozói Ötletek, Kaizen eredmények.

A vezető, mint egy kommunikációs csomópont kulcs szerepet tölt be a területen folyó fejlesztési tevékenységben. A GE-nél, mint digitalizált vállalatnál az operátorok tabletjéről okostelefonjáról, vagy a gép termináljáról folyamatosan érkeznek a visszajelzések, megoldandó kérdések, problémák a felelősökhöz és a vezető okostelefonjára, amikre ők azonnal tudnak reagálni.

EHS és Quality Stop Work rendszerben a potenciális veszélyhelyzeteket jelzik a kollégák tableten keresztül és erről infót kap a vezető is, aki az adott veszélyhelyzet megszüntetését kontrolálja.

Rendszeresen vannak vezetői bejárások. A technológiai idő, pontosan ellenőrizve van. A vállalati kultúra és működés része a „Tények alapján történő vezetés”, az információk azonnali rendelkezésre állását és a gyors reagálást a vállalat elektronikus információs rendszerei is támogatják.

Gyárlátogatás (jó gyakorlatok megismerése)

A gyártúrát KovácsFerenc és Czél Gergely indította az EHS, Quality és Production kategóriákba sorolt dolgozói ötletek és vizualizációs fal ismertetésével.

A gyár bejárását az I-es hajóban kezdtük, ahol a gázturbina tűztérben elhelyezkedő alkatrészeket gyártják. A TP.D2-es kanban táblán a gyakorlatban is láthattuk azt az anyagkikérési módszert, melyben a műszakvezető megrendelésére a raktárban az alkatrész rendelkezésre áll, majd pedig a felhasználás előtti jelzéssel (vonalkódos leolvasással) perceken belül a felhasználás helyszínére ér. Ezzel felesleges munkát takarítanak meg és nem áll felhasználatlan alkatrész a shopfloor-on.

Thermal Barrier Coating (TBC) gyártócella

Kovács Ferenc bemutatta az irányítása alatt álló coating gyártócellát majd pedig a további gyártás főbb állomásait (gépi megmunkáló állomások: maró-, forgácsoló, köszörűgépek).

A bevonatoló technológiák közül kettőt alkalmaznak: plazmaszórás (cél: a turbinaalkatrész hőterhelésének csökkentése), melyben a megolvadt kerámiaport a felületre szórják, illetve a kinetikus energiával történő bevonatolás (cél: a kopásállóság növelés), melyben a bevonatoló gépben (High Velocity Oxid Fuel) kerozin elégetésének a segítségével körülbelül 800 m/s sebességre gyorsítják fel a bevonatoláshoz használt kerámia port. A (DOE - kísérlettervezéssel végzett) fejlesztések eredményeképpen itt is jelentős javulást értek el (40-ről 60-70 %-ra nőtt a porfelhasználás hatékonysága).

 

A gyárban alkalmazott módszerek

• Production Board
• Management Board
• Heat Map Factory (balesetek súlyosságának és gyakoriságának megjelenítése)
• A gyárban működik egy KPO – Kaizen Promotion Office (kb. 20 fő foglalkozik teljes munkaidőben az ötletek megvalósításával)
• A dolgozók által beadott ötleteket negyed évente értékelik, és a legjobb ötletek 70 eFt jutalomban részesülnek, valamint kikerülnek a faliújságra. 3 területen lehet beadni ötleteket: Quality – EHS – Productivity tábla.
• QSW - Quality Stop Work (A dolgozók levélben jelzik, hogy mit-min lehet javítani, látják egymás javaslatait is. A technikusok sok esetben azonnal meg tudják oldani a javaslatokat. Lehet ugyanakkor azt is követni, hogy mit végeztek el és mi vár még kidolgozásra.)
•  
• EHS stop work (egy felületen ábrázolják, hogy milyen kategóriában milyen események történtek (leállás, baleset, stb.)
• Before-after jelentés (A jelentésben apró módosításokat, fejlesztéseket javasolnak, sokszor el is végzik a fejlesztést az operátorok vagy a techikusok)
• TBC műszakvezetői audit van (véletlenszerűen kiválasztott operátornál), majd értesítik a területet, illetékeseket (az operátor kap egy osztályozást ami a teljesítményértékelést teszi megalapozottá)
• Coating Work Station Audit report (Coating mérnök egy kérdéslistával ellenőrzi a területet és ennek az eredménye is része a teljesítményértékelésnek.)

Mobil erőmű terület

A gyártócsarnok 4. hajójában szerelik trélerre a TM (Trailer Mounted) típusú, jelen esetben 25000 LE-s, 30 MW teljesítményű mobil turbinákat, melyek egy Gödöllő nagyságú várost képesek ellátni villamos energiával. Ebben a mini erőműben egy repülőgép hajtómű adja a tengelynyomatékot az áram generáláshoz. Az összeszerelés során egy kamion alváz (trailer) szolgál a berendezés gyártás közbeni mozgatására.

Az összeszerelést 3 cellában végzik (turbina, generátor, kontrol-ház), melynek előnye, hogy a 3 egységet külön tudják szállítani és a helyszínen összeilleszteni.

A jelenlegi összeszerelést az átfutási idők és a készletek csökkentése miatt tervezik átdolgozni a hal-szálka jellegű módszer alapján, ami az jelenti, hogy ahogy a termék előre halad, „feeder” line-okon az egyes előállítási fázisoknak megfelelően táplálják be a részegységeket és a halszálka szálkáiként kapcsolódnak az alkatrész ellátó és részegység gyártó vonalak a termék előállítás fő értékáramához.

A gyár területén az 5S gyakorlatoknak megfelelő jelzések mutatják a közlekedési útvonalakat.

A kétoldali összeszerelés bevezetése jelentős terület felszabadítást eredményezett.

 

Ezután megnéztük a 6-12 méteres konténerekbe szerelt gázmotoros (Jehnbacher) erőművek gördülőpályás 4 állású gyártását, melynél az átfutási idő 15 nap. A kis erőművek előnye, hogy szállításukhoz nem kell útvonalengedély és 5 nap alatt üzembe állíthatók. A műszaki rajzokon sokszor a változtatások jelentették az aktualitási problémákat és sok papírt igényeltek, ezt kiküszöbölve ma már PDA-n nézik a dolgozók a műszaki dokumentációt.

Nagy hangsúlyt helyeznek a biztonságra, a dolgozók a védőeszközöket automatákból vételezhetik. A szerszámgépek kiadása pedig zárható, kártyás ellenőrzésű szekrényekből valósítható meg.

 

Vitafórum

A gyártúra után a fórum résztvevői kérdéseket tehettek fel és elmondták véleményeiket a látottakkal kapcsolatban

Az első jelentős téma volt a feltételek biztosítása. A digitalizációs folyamatban – láthattuk – nincsenek előre meghatározott sablonok, módszertanok. A GE Power megalkotta a saját i4.0 megoldását. Ezt ösztönözte a globális jelenlét, az egyre erősödő verseny, az energiaiparban jelen levő változások, amit a dolgozói, vezetői tenni akarás maximálisan támogatott. Az érdekek közösek voltak, ugyanis az eredményeket cellaszinten értékelték, így fontos volt a csapatmunka és az együttműködés. Ma a szervezetben nincs csak a folyamatos fejlesztésért felelős pozíció vagy szervezet, ugyanis a fejlesztés, a javítás (kaizen) mindenkinek a feladata. A fejlesztést egyelőre kézi értékáram feltérképezés támogatja, mert a teljes értékláncot nem lehet digitalizálni, első körben szeretnék érteni azt, amit csinálnak, és azt szeretnék jól is csinálni. A digitalizáció ezután jöhet. Ez a hozzáállás jellemző a GE-re: egyértelmű célok kellenek a digitalizáció során, megalapozott döntés kell a technológiai változtatások bevezetéséhez és fontos a dolgozói támogatottság.

Milyen eredményeket hoz a digitalizáció? A felsoroltakon felül összességében a tevékenységek monitorozása már jelentős emberi teljesítmény javulást hoz (10-20%), ugyanakkor a fejlett vállalatirányítási rendszerek alkalmazása is megkönnyíti az adminisztrációt, de a legfontosabb, hogy a dolgozói és vezetői döntéshozatalt jelentősen támogatja, ha az adatok, ill. a levonható következtetések ott és akkor vannak jelen, amikor szükség van rá. A gyorsan alkalmazható digitális eszközök és elemezések (pl. hangfrekvenciás elemzés) pedig színesítik a működést és növelik a dolgozói kreativitást.

Támogató fórumok. Arra a kérdésre, hogy milyen fórumok vannak, mi támogatja a fejlődést, sokféle jó választ kaptunk. A szervezetekben heti, havi megbeszélések vannak (vizualizációval támogatva), melyek során elmondják a problémákat, megoldást keresnek egy konzultációs folyamatban. A csapat így kiegészíti egymást, a közös érdekre építve gyorsan és együtt születnek meg a megoldások. A legegyszerűbb pl. amikor egy önszerveződő MS excel szakkör támogatja a dolgozók kompetencia fejlődését.

Felsővezetőként sokszor nehéz megítélni, hogy miről akar hallani a dolgozó. Természetesen a kommunikáció rendszeres eleme, hogy mi a stratégia, milyen eredményeket ért el a vállalat, de a jól kitalált fórumok a legjobbak, hiszen valós elvárásokra épül: jó gyakorlat pl., hogy negyedévente és műszakonként az éppen aktuális születésnapos kap egy tortát, majd egy órában a tortázás keretében megbeszélik ami kikerül az asztalra, ami a „levegőben van”: azaz ami aktuálisan érdekli a dolgozókat (munkakörnyezet, szerszámok, problémák, stb).

 

Összefoglalás

A fórum végén a résztvevők elmondták véleményüket a szakmai nappal kapcsolatban. Összességében tanulságos, hasznos és érdekes volt a fórum. Kiemelten pozitív volt a felső vezetés hozzáállása, melyben fontos, hogy a technológiailag fejlett környezetben nem lehet főnököt játszani, inkább együtt kell élni a csapattal, mert a szervezeti működés nem hierarchia, hanem hálózat, amelyben mindenkinek a munkája, véleménye fontos. Jó gyakorlatnak tekinthető az ipar 4.0 sajátos alkalmazása is: el kell engedni a sablonokat és le kell fordítani a digitalizációt a cég saját működési nyelvére, meg kell érteni azt és a mindennapos gyakorlattá kell tenni. Ez jelenti a sikert, ez jelenti az élő digitalizációt. Mindezek mellett fontos az elköteleződés és a lelkesedés, hogy mindig jót és jobban akarjunk csinálni. A GE sikere a fentieken túl talán abban a felismerésben van, hogy az emberek túl fontosak ahhoz, hogy a HR-re bízzuk, és a digitalizáció túl fontos ahhoz, hogy az IT-re bízzuk.

Jó volt megtapasztalni, hogy az i4.0-hoz köthető sablonok szerint a robotok és a technológia helyett sok emberi jellemzőt tapasztalhattunk meg, hogy először inkább a fejekben kell rendet rakni és ha ott minden adott, akkor lehet tovább lépni a technológiára, a támogatásra.

Jó volt látni, ahogy a GE-nél működnek a dolgok, mindenki teszi a dolgát és a lényegre és az eredményekre koncentrál, ami meg is jelenik a vállalat eredményeiben és a munkatársak elkötelezettségében.

Köszönjük a lehetőséget, hogy a GE Power munkatársai őszintén megosztották velünk eredményeiket, tapasztalataikat és jó gyakorlataikat!

 

Budapest, 2018. február 15.

Csécsei Róbert