59. Best Practice Fórum - EGIS GYÓGYSZERGYÁR

Lean – Kaizen, digitalizációs fejlesztések és eredményeik

2023. június 4.

2023. június 4-én több, mint 27 fő részvételével, nagy érdeklődés mellett került megrendezésre az 59. Best Practice Fórum az EGIS Gyógyszergyár, Bökényföldi telephelyén. A program elején Pankár Anita telephely vezető, (üzemcsoport vezető) köszöntötte a résztvevőket. Jelenleg 800 fő dolgozik a telephelyen. Folyamatosan bővült a telephely az elmúlt évtizedekben: az injekció üzem épült először, azt követően a raktár, csomagoló üzem, majd a tabletta üzem, kísérleti üzem, labor épület. A Bökényföldi telephelyen több, mint 10 éve kezdték el a Lean módszerek alkalmazását és számos jó gyakorlattal rendelkeznek a Lean, Kaizen és digitalizációs fejlesztések területén. 

Az EGIS Lean története

10 éve módszertani támogatója a Lean bevezetésnek Pintér László, folyamatmenedzsment tanácsadó, RPA Manager, Lean Six Sigma Black Belt. Kezdeti lépéseik arra fókuszáltak, hogy megismételhető, standardizált, minőségileg menedzselt folyamatok legyenek az EGIS-nél, majd elindult a folyamatoptimalizáció.

Bökényföldi és Körmendi telephelyek saját kezdeményezésekkel elindulva élenjártak a Lean módszerek alkalmazásában az elején. Bökényföldön KPI rendszer, PDCA táblák, VSM voltak a fejlesztések fókuszában. Körmenden elsősorban a TPM, PDCA táblák, SMED voltak a fókuszban. 

A későbbiekben a Lean helyet kapott a stratégiában és elindult egy központi támogató program, amelyet a vezérigazgató alatt Pintér László fogott össze. 2016-ban indult egy Six Sigma green belt képzés, ahová már a Keresztúri úti Hatóanyaggyártó üzemcsoport is delegált kollégákat. Első körben 17 LSS (Lean Six Sigma) koordinátor lett kiképezve és elindult a 3F program (Fenntartható Folyamatos Fejlesztés). A gyártás és logisztika volt első körben a fejlesztések fókuszában, majd elindult a kiterjesztés a minőségirányítás területén és egyre több adminisztratív területen is.

LSS koordinátori pozíciót a munka mellett töltik be a kollégák, külön szerződéssel és alapbér kiegészítéssel jár. Ma már több, mint 60 LSS koordinátor van. A LSS koordinátorok érdekeltté vannak téve a Kaizen tevékenységek támogatásában és eredményességében, ha egy Kaizen megvalósul, akkor minden kollégának változik az alapbérkiegészítése. A Kaizenek eredményeit mérik és számszerűsítik, a közgazdasági főosztály (KGFO) rakja rá a pecsétet a megtérülés számításokra. A Lean és Six Sigma tevékenységekre és csapatra építve pár éve elindult az RPA, néhány LSS koordinátor kapott már képzést.

Jelenleg 29 operációban dolgozó (non office) LSS koordinátor van, 28 adminisztratív területen dolgozó (office) és 4 RPA-val foglalkozó koordinátor.

Évek óta eredményesen működik a Kaizen rendszer, van egy Kaizen committee (bizottság), van egy megfelelően kialakított módszertani keret a LSS koordinátorok és a területi vezetők aktív bevonásával. Az elmúlt 6-7 évben 1700 beadott, 1500 befogadott, 1100 bevezetett Kaizen ötlet volt, 600 ötletgazda és 270 MFt direkt költségmegtakarítás. A Kaizenekért anyagai elismerés jár az ötletbeadónak és a LSS koordinátoroknak is. A sok kisebb megtérülésű ötlet mellett vannak iparjogi, innovatív újítások, amik új know-how-k, ezekért a megtakarításból komoly összegeket - a megtakarítás 5%-t, maximum 2 MFt-ot - kaphatnak az ötletbenyújtók.

Vizualizáció, Shopfloor management, PDCA a gyakorlatban

A következőkben Csilinko Imre, a Gyógyszergyártó Üzemcsoport (GYÜCS) Tabletta üzemének LSS koordinátora mutatta be a náluk folyó Lean tevékenységeket és azok eredményeit.

A Lean tevékenységek elindításakor elsősorban az emberekre koncentráltak itt Bökényföldön és az emberek bevonása volt fókuszban. 2011-ben kezdték el az ötletek gyűjtését (füzetbe), 2013-ban indult el a T-kártya rendszer (a Kaizen ötletek kezelésére), 2022-ben ötletgyűjtő QR kódok lettek kirakva, amely beolvasásával egy mobil applikáción keresztül is lehet rögzíteni az ötleteket. 2023-ban egy központi program keretében share pointra került az ötletek gyűjtése (vállalati share point-os T-cédula). Az elmúlt 5 évben a GYÜCS 933 ötletet adott be és 333 MFt megtakarítást hozott.

Az ötletek visszamérése, a nagyobb megtérüléssel járó ötleteket az iparjog le is védi. Itt komoly összegeket (800 eFt – 1 MFt) kaphatnak az ötletelők (a megvalósulás után 2 évvel kell egy visszamérés).

Az utóbbi időben jelentős fejlesztés volt a Digi táblák rendszere, amivel számos papíros dokumentáció és annak folyamatos adminisztrációja, fizikai cseréje kiváltásra került.

Az aktuálisan zajló folyamatok adatainak digitális megjelenítése GMP követelmény. Ezt korábban mágnes csíkokon helyezték ki az egyes termelési egységeknél, ezeket digitális adattáblára cserélték le, amik egy központi rendszerből frissíthetők. PDA-val be lehet vinni az adatokat, azt is, hogy milyen alapanyagokat használunk, automatikusan küldi ki a rendszer az egyes digi táblákra ezeket az adatokat. Az SAP a TIR (termelésirányító rendszer) felé adja át az adatokat és továbbítja a jeladókra, amelyek a gyártó térben lévő táblára továbbítják az információt.

A gyógyszeriparban igen jelentős a dokumentációs igény. Egy belső digitalizációs fejlesztési projekt keretben éves szinten 150 darab papír alapú napló kiváltása történt meg.  A „Scroller” belső fejlesztésű rendszer kialakítása során a fejlesztői csapattal közösen felmérték, hogy mely naplók lehetnek alkalmasak a digitalizálásra és elindultak a fejlesztések és a tesztelések, ezzel párhuzamosan ment a change process és elindultak az SOP módosítások. A projekt eredményeképpen jelentősen gyorsult és egyszerűsödött az adminisztráció, asztali PC-ken, tableteken kell a naplókat vezetni, gyorsabb, könnyebb a kezelés, megszűntek a papírok és azonnal online elérhetők és visszakereshetők az adatok.

Szintén a digitalizáció fejlesztések keretében valósult meg az interaktív dashboard-ok bevezetése a Csomagoló üzemben. A rendszer működését Katona Zoltán üzemvezető mutatta be. A rendszer alapja egy érintőképernyős okos TV, csempés menü rendszere van, az egyes csempék alatt lehet a különböző funkciókat megtalálni. A legelső csempe a KPI-ok. A menürendszerbe való belépéskor vállnak láthatóvá a mutatók. Az üzemi termelés monitorozó rendszer online mutatja az üzem működést.

A dolgozók interaktív dashboard-on keresztül tudják követni a műszakbeosztást. A rendszer nagy mértékben támogatja a termelésben dolgozók munkáját és a munka megszervezését. 3 műszakban dolgoznak, fontos, hogy a műszakvezetők tudják, hogy az adott műszakban mely gépekre szükséges beosztás, hiszen ők osztják el az egyes gépegységekere az operátorokat a csoportvezetőkkel közösen.

Jövőbeli terv, hogy a dolgozók kártyaolvasóval jelentkeznek be a gépekre, így lehet követni, hogy mely gépen ki dolgozik éppen. Szintén a rendszerből látható az is, hogy egy-egy műszakban milyen átállások és ehhez kapcsolódó takarítások lesznek. Ezek az adatok elérhetők a takarítók részére is, akik így szintén könnyebben tudják szervezni a munkájukat.

TMR (Üzemi Termelés monitorozó rendszer)

A napi irányításhoz (Shopfloor management) valós adatok szükségesek a termelés adatokról és a meghibásodásokról (műszerész adatok). A TMR rendszer lelke a server, ami elvégzi az adatfogadást. A karbantartó műszerészek rendelkeznek andoridos mobillal, amire megy az info.

A berendezésen 6 állapotot különböztetnek meg (gyártás állapot, tervezett állás, műszerészre vár, operátor javít, műszerész javít). A gyártás állapot látható színekkel van jelölve (piros, zöld, szürke, ...) például a piros szín a műszerészre vár állapot. Ha nem tudja elhárítani a hibát az operátor, akkor a műszerész telefonjára küld hívó-jelet a rendszer. Ha a műszerész javítás befejeződik, akkor automatikusan készül róla egy munkalap a rendszerben. A Termelési adatok valós időben jelennek meg a rendszerben, pl. zöld színnel van jelölve a gép, ha megy a termelés.  

Kovács Zsolt, Injekció üzem senior gépkezelő és LSS koordinátor röviden ismertette, hogy milyen további kommunikációval, oktatásokkal támogatják a lean tevékenységet az üzemben: kéthavonta van egy 1 perc lean kiadvány, havonta elkészül egy lean hírlevél.  

2013-tól kezdve indultak el oktatások a GYÜCS-ön. Minden dolgozónak volt rálátása, hogy mi a lean, azonban az évek során kezdett elkopni ez a tudás és a fluktuáció is magas volt (a fizikai dolgozók 50%-a kicserélődött), így a Lean alapismeretek részben elvesztek, ezek frissítésében, szinten tartásában segít pl. az 1 perces kiadvány is. A területeken rendszeres a visszajelzés a beadott ötletekről, lehet látni, hogy hol tartanak az ötletek. A Lean hírlevélben jelenleg az LSS koordinátorok a saját területükről írnak.

 

5S rendszer a Minőségellenőrző laborban

Tompa Szabó Eszter, minőségügyi osztályok LSS koordinátora mutatta be a minőségellenőrző laborban megvalósult Lean fejlesztéseket és azok eredményeit.

A fejlesztések célja elsőkörben az volt, hogy a 2016-17-ben 40 napos laborvizsgálati átfutási idő felső kvartilisét szorítsák le maximum 10 napra. További kihívás volt, hogy a termelés kétszámjegyű növekedését jelezték előre és már jelenleg is nagy volt a túlórák száma (44,3%), illetve az utóbbi időben megnövekedtek az emberi hibák 48%-ról 63%-ra. Egyértelmű célként fogalmazódott meg, hogy javítani kell az átfutási időt és a termelékenységet és csökkenteni kell a labor hibákat.

Lean módszer segíthet a minőség ellenőrzési termelékenység javításában. Elindult egy saját EGIS termelési rendszer kialakítása és a Toyota ház mintájára megalkották a saját EGIS-es rendszerüket.

A minőségellenőrzés esetében a minőségi bizonylat az érték, amit előállít a labor, ennek az értéknek a minél gyorsabb és kevesebb erőforrás ráfordítással és veszteséggel történő előállítása volt a fejlesztések fókuszában. 2016-ban vállalati szinten értékáram térképek készültek és 2017 óta a labor is tagja lett a Kaizen ötletgyűjtési rendszernek, illetve elindult a saját 5S rendszer felépítése. Az LSS koordinátorok általában munka mellett végzik a Lean tevékenységet, de a Labor esetében az a döntés született, hogy Eszter teljes munkaidejében ezzel tudjon foglalkozni és az osztályvezető csoportvezetői szintre emelte ezt a munkakört.

Amikor elindult az 5S és Lean bevezetés a laborban fel kellett készteni az embereket a változásra.  

Az oktatási rendszernek szerves része a Lean alapoktatás, az elektronikus oktatási felületen az ELISA-ban el kell végezni, és van egy egy napos tantermi oktatás is a dolgozóknak, hogy megismerjék a Lean filozófiát. A sikeres felkészülés alapja a megfelelő előkészítés. Az 5S bevezetés a teljes minőségellenőrző laborban megtörtént, 26 helyiség, a labor mellett a szociális helyiségek és az irodák is be voltak vonva.

A pilot terület, ahol elkezdték az 5S bevezetését a „mosogató” volt. Ütemterv készült a bevezetésre.  A laborban nagyon szépen el vannak különítve egymástól a mosás fázisai és rendszerezetten tárolják az elmosott eszközöket, jelölve a készletszinteket, amikor valamiből már kezd fogyni a mennyiség és újat kell beszerezni, vagy mosni.

100 pontos rendszert alakítottak ki az 5S működés értékelésére, így könnyen össze lehet számolni, hány pontot értek el az egyes területek. Egy vizuális „Mérőhenger alapú” jelző rendszert hoztak részre az eredmények bemutatására, aki a cél felett van az zöld, aki alatta az piros.

Az 5S mellett hangsúlyt fektettek a vizualizációra és a kommunikáció fejlesztésére. A készletszinteket is jelölik és szabályozzák. Fontos a gyors készletforgás.

Kanban kártyás rendszereket is használnak a segédanyagok beszerzésének szervezésére és szabályozására: Rendelés összesítő folyamatkövető információ tábla (Röfi tábla). A RÖFI tábla javaslata egy dolgozói ötletből jött. Ez egy vizuális tábla, amin lehet tervezni az egyes vizsgálatokat, azok vegyszer-, irodaszer- és labor eszköz igényeit és mindenki számára transzparensen látható éppen hol tart a folyamat és mi következik.

Van „mögötte” egy excel tábla is, amiben a nyilvántartás és követés történik.

A vizsgálatok tervezése is ezzel a kanban táblával történik.

A RÖFI tábla a dolgozók tudásához tapasztalatához a legjobban illeszkedő rendszer.

A laborban is működik a Kaizen ötletgyűjtési rendszer, T cédulákon vezetik az ötleteket, 128 ötlet született eddig, amiből 38 megtérüléssel járó ötlet volt 2017-től napjainkig.

Jelentős fejlődés volt az elmúlt években a Lean aktivitásoknak köszönhetően, hogy drasztikusan lecsökkent az emberi hibák száma: 63%-ról vissza esett 28%-ra. Megbízhatóbb és hatékonyabb lett a gyökérok keresési módszer és ez is hozzájárult az emberi hibák csökkenéséhez. A mostani kérdőív jobban rákérdez az okokra és mélyebbre mennek az okok keresése során. Több kivizsgálás indul és már a gyökérokoknál próbálják megfogni a hibákat. Az elmúlt időszakban a minőségellenőrzési osztálynál megnőtt a terhelés, a stabil minták vizsgálata is ide került (a Lose minták mellett) ez +40% terhelés és 6000-es minta szám lett.

Az átszervezés és a COVID is megborította a működést, két épületben vannak, a stabil vizsgálatokra is át kellett vinni a folyamatokat, meg kellett küzdeni a két szervezeti egység folyamatainak egységesítésével. Sikerült visszatornázni magukat a 10 napra, most nagy az elvándorlás az osztályról és létszámhiány van, de elmondható, hogy a Lean módszerek alkalmazása és az eddig kialakult gyakorlatok nagy mértékben segítik a felmerült kihívások kezelését és a rugalmas alkalmazkodást a változásokhoz.

A vizsgálat tervezésben a túlóra volt ahhoz kötve, hogy hol állnak a vizsgálati szintben, egy szint felett automatikusan túlórát rendeltek el. Most osztály szintű számok helyett csoport szintre bontották le a terveket. Csak azokat a termékeket vizsgálják az egyes csoportok, amihez a legjobban értenek és specializálódnak és így hatékonyabb a vizsgálat és a normák betartása is hatékonyabb lett. Heti szinten detektálják a lemaradást, napi szintű áttekintés mutatja, hogyan állunk a tervekhez képest.

Vannak stand-up megbeszélések (10.30-kor), ahol áttekintik a munkát mi az, ami terv szerint halad, hol merültek fel problémák és 11.30 kor van a vállalati szintű megbeszélés. Mindig vizsgálják, hogy hol, milyen elakadások vannak, tudjuk vagy nem tudjuk teljesíteni a célokat, és ha nem akkor mi lesz a prioritás. A stabil mintákkal mára már nagyon jól állnak, sikerült elérni a 9 napot is. A „beragadt” stabil mintákat ki kellett pörgetni a rendszerből, de ezeket is ledolgozták.

 

Digitalizációs megoldások

A következőkben Szente Szabolcs, a Digitalizációs és agilizációs iroda vezetője mutatta be a Bökényföldi telephelyen megvalósult digitalizációs fejlesztéseket és a központi digitalizációs programot.

1492 kódnéven az Amazon kezdeményezésére elindult Amerikában egy titkos projekt pár éve.

Kiderült, hogy az Amazon elkezdett orvosokat keresni a céghez és elkezdtek egy egészségmegőrzési alkalmazás fejlesztésén dolgozni. Egy mesterséges intelligencia alapú alkalmazást akartak elindítani. Ekkor kezdett el gondolkozni az EGIS is azon, hogy a digitalizáció mit jelenthet egy gyógyszeripari vállalatnál, mert látható volt, hogy a digitalizáció a gyógyszeripart is érinteni fogja. Felállítottak egy digi roadmap-et. Alulról építkezve üzleti ötletek megvalósítását támogatták a digitalizáció területén. Különböző ötletgyűjtő versenyeket szerveztek, „techaton”. Elindult az Agilis megvalósítás is, elsősorban a digi projekteknél.

Az első lépés az analóg adatok digitálissá alakítása volt, vagyis a „Digitization”. Ez lehetővé tette, hogy az adatok könnyen elérhetőek és elemezhetőek legyenek.

Számos területen indultak el digitalizációs kezdeményezések, az egyik ilyen volt a Digitout projekt (DIO). A fókuszban az adat alapú gyártási folyamatelemzés és optimalizálás volt és segítette a területeken átívelő együttműködést. A kihozatali arány javítása volt a cél, 95% körüli értékről indultak. A kihozatal azért fontos, mert nagyon drágák az hatóanyagok. A projekt végére több, mint 100 MFt megtakarítást tudtak elérni. Az adatok elemzése során össze lettek hasonlítva az egyes batch-ek, milyen beállításoknál lett a legjobb a kihozatali arány és ezt sztenderdizálták és automatizálták, (bekötötték egy vezérlő, automatizált termelésirányítási rendszerbe, ami a megfelelő beállításokkal képes az optimális kihozatalt biztosítani. A projekt során megszületett megoldást be kellett illeszteni termelésütemezésbe is, hogy tudják tesztelni a megoldást.

Egy másik korábban már a GYÜCS Kaizenei során bemutatott megoldás a Papír alapú naplók kiváltása (Scroller rendszer) volt. 7300 naplót azonosítottak, amit ki lehetne váltani, ez egy komoly költségcsökkentést is jelent. A cél az volt, hogy a papír alapú naplók számát lefelezzék.  

Itt nem csak a folyamatot digitalizálták: először megvizsgálták, hogy még szükséges e ez a tevékenység, ugyanis, az "így szoktuk csinálni" elv alapján számos felesleges dokumentáció is volt a rendszerben. A projekt során számos naplót ki lehetett váltani vagy meg lehetett szüntetni. A végén feladat volt a Change process és SOP változtatás, ami egy munkaigényes feladat, de megérte.

Szintén elindult néhány kezdeményezés a digitális beteg megoldások (termékfejlesztés) irányába is.

Azon gondolkodott a csapat, hogy milyen digitális betegmegoldásokat tudnak kihozni a piacra, hogyan lehetne a már meglévő portfoliót támogatni, illetve szerették volna a terápia menedzsmentet támogatni és javítani az életminőséget. Kialakítottak egy olyan alkalmazást, ami azt támogatja, hogy a beteg ne felejtse el bevenni a gyógyszerét. Az elején más megoldásokban gondolkoztak (okos gyógyszerdoboz), de a későbbiekben egy mobil alkalmazás lett a befutó, ami segíti a betegek gyógyszerszedési szokásait támogatni, ugyanis további lehetőségeket is láttak ebben az applikációban. A cél az volt, hogy olyan beteg közösségeket hozzanak létre, amiken megoszthatják a tapasztalataik a betegek egymással egy chat felületen egy orvos által moderálva. Szintén elindult egy fizikai megoldás fejlesztése is.

Pl. a Raynaud betegség, ami az egyik munkatársnak volt, egy nagy fájdalommal járó betegség, amikor lehűl a végtag, de ha időben észreveszik a hőmérséklet csökkenést, akkor el lehet kerülni a fájdalmas állapotot. Erre vonatkozóan egy gyűrű fejlesztésén dolgoztak, ami ad egy jelet és ha a beteg a jelet megkapta, akkor fel lehet venni a melegítő kesztyűt.

Az utóbbi időben elindult az elmozdulás a digitalizáció során a Folyamatalapú működés irányába.

Robotic Process Automation

A következőben, Pintér László, aki a Lean és Six Sigma mellett az RPA fejlesztéseknek is a központi koordinátora, mutatta be az EGIS RPA fejlesztéseit. Az RPA (Robotic Process Automation) Szoftver robotok alkalmazása a 2020-as években indult el az EGIS-nél.

Jelenleg László vezetése alatt van egy RPA-s csapat, az LSS koordinátorok közül 4 fő, akik igyekeznek agilis keretek között működni.

Először is mi az az RPA és mire jó egy szoftver Robot?

Mit tud egy robot:

• Tűri a monotóniát

• Non-stop dolgozik és skálázható

• 100% pontos munkát végez

• gyorsan bevezethető

Olyan, mintha kapnánk egy junior pályakezdő kollégát 24 órában, ha őt be tudjuk tanítani, akkor a robotot is.

Az RPA is front enden dolgozik, de server oldalon is bevethető. Az RPA alkalmazása esetén is fontos a megfelelő IT security. Az RPA előnye, hogy miközben a háttérben dolgozik a robot, addig párhuzamosan tud dolgozni közben a kolléga is a gépen.

Igazándiból a helyesebb kifejezés nem a Process hanem a „Task automation” lenne, ugyanis feladatok elvégzését automatizálja a robot.

Kipróbálták a Blueprism és UIpath megoldásait is és végül a UIpath mellet döntöttek.

Most ott tartanak, hogy a legnagyobb országokba elkezdték központilag is az RPA bevezetését az EGIS-nél. Külső fejlesztőkkel dolgoznak. Nagyon sarkosan kell számítani a megtérülést. A projektek kiválasztásánál a hüvelykujj szabály, hogy 2 év alatt meg kell térülni.

Egy sharepoint-os felületre várják az RPA ötleteket és ezeket bírálják el. Az RPA a klasszikus fejlesztésnek egy konkurenciát állított. Az IT fejlesztéssel egy robosztusabb, native megoldás születhet, de az RPA fejlesztések sokszor gyorsabban meg tudnak valósulni. Esélyes az RPA ötlet, ha 1 éven belül megtérül és 2 hét alatt működhet. Az RPA ötletek jóváhagyásánál kell egy IT pecsét is, hogy menjen, különben nem lesz rá jóváhagyás.

Az RPA „No code, low code” megoldás, nem kell hozzá komolyabb programozási ismeret, viszont jó folyamatismeret és felmérés, üzleti specifikáció szükséges, (Business Developer kollégák). Volt rá példa, hogy osztott képernyőn mutatta valaki, hogy mit hogyan csinál és közben a fejlesztő fejlesztette az RPA megoldást. Az RPA bevezetés során az első kérdés, hogy mi kell ahhoz, hogy ezt ne kelljen csinálni?? (Nem azt kérdezzük meg, hogy ezt miért csináljuk?). Magának az RPA-nak is megalkották a folyamatát és mérik a saját folyamatukat is.

Jelenleg összesen 4 robot van, 40 felett van a jobok száma és van egy orchestrator, ő a főnöke a robotoknak és egy felületen lehet őket ütemezni. Az utóbbi időben elindult Task mining technológia behozatala is. Több területen igen sikeresnek bizonyult az RPA alkalmazása. A belépők teljes működését is robot készíti elő és a gyógyszerkönyvek változásait is robotok készítik, a számviteli zárásokat is robotok támogatják.

Van OCR része is a UI path-nak, a későbbiekben ezeket is tervezik majd használni.

Tervek,

1. RPA

2. OCR

3. Workflow

A megtérülés, ráfordítás számításoknál az emberi munkaidő alapján becsülik a robot időigényét, plusz fejlesztői időráfordítás becslés. Szintén fontos szempont a helyettesíthetőség, business continuity, egy robot képes lehet helyettesíteni egy kiseső, távozó kollégát.  

Szintén előnye az RPA bevezetésnek, hogy olyan szinten vannak az RPA-k (folyamatok) dokumentálva, hogy a humán vissza tudja venni.

Lassan 3 év távlatából azt lehet mondani, hogy az RPA kezdeményezések igen sikeresek az EGIS-nél és jó a megtérülésük.

A Fórum és az üzemlátogatás tapasztalatai alapján elmondható, hogy a Lean igen stabil lábakon áll az EGIS Bökényföldi telephelyén, alulról, középről jövő kezdeményezéssel indult el, mára beépült a Lean, Kaizen tevékenység a hétköznapokba és a vállalati kultúrába és stabil alapjául szolgál a működés fejlesztésének és a környezeti kihívásokhoz való rugalmas alkalmazkodásnak. Ebben nagy szerepe van a helyi vezetés elkötelezett támogatásának és az ezzel jól együttműködő központilag is koordinált LSS koordinátori csapatnak.

Köszönjük Fórum professzionális megszervezését és hogy megosztották velünk jó gyakorlataikat és tapasztalataikat EGIS Bökényföldi csapatának, Pankár Anita, telephelyvezetőnek, Pintér László, folyamatmenedzsment tanácsadó, RPA managernek, Szente Szabolcs, Digitalizációs és agilizációs irodavezetőnek. Egy igen hasznos és tartalmas nap volt ez mindannyiunk számára. Sok sikert kívánok minden résztvevőnek, hogy minél több dolgot tudjanak az itt elhangzott jó gyakorlatokból saját vállalatuknál is adaptálni.

Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató, Kvalikon Kft.
2023. június 25.